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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING UMA VISÃO DE SUCESSO > 02 - ETAPAS DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

02 - ETAPAS DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING UMA VISÃO DE SUCESSO - ETAPAS DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA wagner luiz marques
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FASES PARA DESENVOLVER O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

1ª FASE Delimitação do negócio, formulação da visão, da missão e o inventário das competências distintivas.
2ª FASE Análise macroambiental.
3ª FASE Análise do ambiente competitivo e dos tipos de relacionamentos da organização.
4ª FASE Análise do ambiente interno.
5ª FASE Valores e Políticas.
6ª FASE Formulação e implementação de estratégia.
7ª FASE Definição de objetivos.
8ª FASE Elaboração do Orçamento.
9ª FASE Definição dos parâmetros de avaliação e controle.
10ª FASE Formulação de um sistema de gerenciamento e responsabilidades.
11ª FASE Implantação.

FASE 1 - DELIMITAÇÃO DO NEGÓCIO, FORMULAÇÃO DA VISÃO, DA MISSÃO E O INVENTÁRIO DAS COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS

O processo de gestão estratégia inicia-se, efetivamente, a partir da delimitação do negócio, formulação da visão, da missão e do inventário das competências distintivas da organização. A delimitação do negócio refere-se ao espaço de oportunidades que a organização quer ocupar; a visão, aonde quer chegar; a missão, o papel que a mesma pretende desempenhar em face dessas oportunidades; e as competências distintivas, a que alocará de forma única para atingir a visão e cumprir a missão.

Essa fase da gestão estratégica baseia-se no reconhecimento de que a organização, como agrupamento de pessoas e de recursos, existe para ocupar um espaço em relação às oportunidades oferecidas pelo ambiente. Por tratar-se, basicamente, de agrupamento de pessoas, precisa desenvolver um significado único para suas atividades. Precisa evitar que seja percebida de maneira diversa, como aconteceu com aqueles três indivíduos aos quais foi perguntado: “o que estavam fazendo?” durante a construção de uma Catedral. O primeiro respondeu que estava carregando pedras, o segundo disse que estava preservando seu salário e o terceiro, construindo uma Catedral. Uma mesma atividade pode ser percebida de maneira diferenciada por pessoas diferentes. Assim, a organização precisa cuidar para que, quando em grupo ou em equipes, essas pessoas tenham uma percepção única de seu significado e de sua finalidade. Essa percepção deve estar clara em todos os níveis, de modo a permitir que seus integrantes conscientizem-se da importância da canalização de seus esforços, energias e recursos para alcançar a missão proposta. Daí a importância de estabelecer-se um sentido e um significado único para suas atividades. Essa fase do processo cuida disso.

DELIMITAÇÃO DO NEGÓCIO

O negócio de uma organização precisa ser definido, considerando-se duas dimensões: os desejos ou necessidades que ela pretende satisfazer e a disponibilização de competências e habilidades para satisfazê-los. Satisfazer parcelas de consumidores ou usuários é o negócio básico de qualquer organização, tanto pública como privada, com ou sem finalidade lucrativa. A delimitação do negócio corresponde à linha mestra que a direção adota para orientar sua ação e torná-la contínua e efetiva na interação com o ambiente. Essa atividade, nas organizações privadas, geralmente, é de responsabilidade da liderança maior da organização, que deve, não só questionar e definir o que é o negócio da organização, como direcioná-la para suas consecuções. Nas organizações públicas, essa atribuição pode variar: às vezes, é o próprio poder executivo que define o papel que se pretende para elas em seus respectivos programas de governo. Outras vezes é sua própria direção e , outras vezes, ainda, é seu próprio quadro estável que assume tal responsabilidade.

Sua definição resulta da expressão de um propósito estabelecido pelo consenso dos responsáveis pelo destino da organização, baseado nas perspectivas ambientais avaliadas. Sua função é orientar o comportamento de todos os seus membros e expressar seus valores. Essa decisão permite seu posicionamento em, pelo menos, dois sentidos: o amplo e o restrito.

Definição de restrito e amplo do negócio, utilizando como exemplos algumas áreas econômicas:

Restrita Ampla
Avião Transporte
Automóvel Passeio
Mercado Alimentos
Teatro Lazer, cultura e entretenimento

Quando se posiciona o negócio da organização de maneira restrita, tende-se a negligenciar (desleixar) seu consumidor, concentrando-se em seu produto.

Exemplo:

Análise o sistema restrito e amplo:

Uma empresa vende: balas, biscoitos e bombons, análise:

Restrito: Mercado; Amplo: Alimentos.

Restrito, porque identifica uma área de negócio.
Amplo, porque alimentos podem ser vendidos não só em mercados, como bares, lojas de conveniências etc.

Quando se posiciona o negócio de forma ampla em relação a demandas do ambiente, a organização visualiza o produto ou serviço como alternativas para satisfazê-las, conforme cada uma das suas expressões. O Leque de opções aumenta significativamente.

O negócio de uma organização, geralmente corresponde a uma escolha, em meio a um conjunto amplo de alternativas. Assim, uma empresa que está no negócio de informação, lazer, cultura e entretenimento, pode atuar de muitas maneiras: utilizando televisão, jornais, cinema, teatro, parques, livros, entre outros. Se quiser ser mais específica, poderá, ainda, visualizar oportunidades típicas que vão, desde sua produção à sua exibição, tais como filmes para TV e cinemas. O mesmo acontece em outros espaços de negócios, como por exemplo: o da produtividade agrícola. Nesse tipo de negócio, é possível atuar no aperfeiçoamento de sementes, fertilizantes, inseticidas, máquinas, implementos agrícolas etc. Nos dois casos, empresa alguma poderá ter êxito em todos esses espaços, por não ter competência distintiva em todos eles.

A delimitação do negócio é sempre uma escolha entre alternativas, tanto no que diz respeito às realidades do meio ambiente como à realidade da organização. Assim, as empresas aéreas restringiram-se a esse caso, setor de transportes, e posicionaram-se como empresa aérea, enquanto que na realidade esse tipo de negócio pode ser ampliado para diversas áreas como: viagens, estudos, tecnologia etc.

Outro exemplo é o da energia elétrica. Até recentemente, era vista como produto supostamente sem concorrentes. Com o surgimento da lâmpada, os lampiões a gás ou a querosene passaram a ter um uso cada vez mais limitado. Hoje, formas alternativas de energia começam a ocupar o lugar da energia elétrica. A energia solar, por exemplo, tem proporcionado uma redução significativa na carga elétrica necessária aos procedimentos do dia-a-dia em alguns casos. É possível que, a longo prazo, a energia elétrica esteja reservada para usos muito específicos, acabando com os onerosos investimentos necessários a sua geração, transmissão e distribuição. A desregulamentação do setor está tornando viável a presença de concorrentes, a partir da separação entre geração, transmissão e distribuição de energia. Empresas distintas poderão atuar de maneira independente em um ou mais elos dessa cadeia, proporcionando opções de escolha a seus usuários.

A definição do negócio da organização implica em olhá-la de fora para dentro, confrontando as demandas do ambiente com suas competências distintivas, também chamadas de vantagens diferenciais.

Mesmo que tenha definido seu negócio de maneira ampla, abrangendo um leque maior de alternativas, a organização pode passar de um negócio para outro. A mudança nas oportunidades e pressões externas e as exigências de novas habilidades e competências distintivas, podem levar a uma redefinição do seu negócio. Cada uma dessas novas inserções implica em valores, estratégias e ações diferentes. Mesmo quando a forma de satisfizer uma necessidade é basicamente a mesma, ainda assim, comportam perspectivas diferentes de negócios.

A mudança do negócio, contudo, depende da existência de alternativas coerentes e que possam ser aproveitadas de maneiras competitivas pela organização. Muitas organizações, ao montarem seus negócios, se estabilizam por aquilo que montaram e deu certo mas, se esquecem que a evolução do mercado é rápida e não vão em busca de atualização. Um exemplo típico da existência desse acontecimento são empresas tecnológicas: as mudanças ocorrem muito rápido no mercado e, se o empresário não estiver atento às mudanças, ele se desatualiza e não consegue acompanhar a evolução que ocorre minuto a minuto. Outro fator são as empresas comerciais: se não renovarem o seu método de expor mercadorias, atendimento ao cliente, ela é absorvida pela concorrência e, com isso, o seu fim é inevitável.

Todas as alternativas a serem consideradas apresentam vantagens e desvantagens peculiares a cada tipo de organização. Cabe a cada uma delas analisá-las em separado. É bom que se diga que, entre os cuidados que esse tipo de análise requer, está a possibilidade de perda de foco, ocasionada por uma definição muito ampla de negócio.

Para a definição do negócio, é interessante que a organização leve em conta decisões relacionadas a quatro dimensões de suas atividades, que poderão auxiliá-la no estabelecimento de competências para explorá-las. Essas dimensões são:

a. Produto/mercado;
b. Geografia;
c. Vertical;
d. Extensão de negócios relacionados.

Dimensão produto/mercado: a definição dessa dimensão deverá estar limitada à capacidade real ou potencial da organização, estar relacionada à suas competências distintivas e à conseqüente criação de valor que essa escolha poderá agregar para o público-alvo escolhido.
Dimensão geográfica: refere-se a suas abrangências geográficas, isto é, os limites geográficos dos mercados a serem servidos pela organização. Corresponde à escolha de mercados específicos. Sua amplitude, em alguns casos, será definida ou limitada pela aceitabilidade ou adequação do produto/serviço às características do consumidor, custos de transportes e de armazenagens, disponibilidade e custo de matéria-prima, existência de economias de escala, disponibilidade de estrutura de apoio, existência de alternativas de produtos substitutos ou concorrentes, existências de barreiras legais, entre outros.
Dimensão vertical: as decisões sobre o grau de verticalização dos estágios na cadeia vertical (da matéria-prima ao mercado) que a organização quer ou necessita participar. O número de estágios dessa cadeia varia de setor para setor. Cada estágio pode, ainda, ser subdividido. Uma das alternativas para a verticalização é a terceirização, que pode vir sob vários títulos: redes, alianças, parcerias. Ela permite que a organização acomode riscos de eventuais prejuízos acima ou abaixo dessa cadeia. Uma terceirização adequada permite que a organização dirija seu foco para o que ela sabe fazer melhor, concentrando seus investimentos em áreas que são de sua maior habilidade. Empresas que exercitam a simplificação das atividades internas e terceirizam as atividades não estratégicas, freqüentemente, descobrem benefícios nesse tipo de ação.
Extensão de negócios relacionados: as organizações devem procurar adquirir ou desenvolver negócios que ofereçam sinergias com o arcabouços (armação) de seus atuais negócios para obter vantagens competitivas. Mesmo o desenvolvimento por conglomerado deve considerar sinergias operacionais que podem ser obtidas ao longo dos negócios. A decisão sobre o negócio deve ser feita em combinação com as decisões de relacionamentos, uma vez que eles podem afetar profundamente a concepção dos negócios que se pretende para a organização.

A decisão sobre a abrangência do negócio é importante por causa do impacto que provoca em todas as outras dimensões da organização. É interessante conhecer as características de cada mercado a ser atendido, verificar as exigências que a relação produto/mercado requerem como os vários elos da cadeia de valor e, como cada negócio se relaciona entre si, respondendo às seguintes questões:

Quais são os vários recursos, capacidades e competências próprios de cada negócio e como eles afetam a organização?

Quanto mais complexos e exclusivos forem esses recursos e capacidades, mais difícil e necessário serão seus controles.

Quais as implicações em entrar novos negócios e sair dos antigos? Como essas decisões facilitam ou restringem a sinergia entre elos e negócios e como afetam a rentabilidade da organização?

A alavancagem que pode ser obtida pela administração desses elos,. isto é, como a combinação entre recursos próprios e de terceiros pode proporcionar uma vantagem competitiva sustentável. Quanto maior a sinergia pretendida entre os elos, maior o grau de integração necessária entre eles. Cada elo possui estrutura, processo e cultura que podem ser compatíveis, em graus variados, com as necessidade da organização, no sentido de serem utilizados de forma sinergética.

Por causa dessas implicações, as decisões de abrangência precisam ser consideradas em detalhes. Precisam, simultaneamente, servir dois tipos da organização:

a) Privilegiar a maximização dos resultados dos negócios atuais; e
b) Viabilizar a criação de novos negócios.

Os negócios atuais devem ser analisados sob as perspectivas do incrementalismo, isto é, de sua otimização. A criação de novos negócios precisa estar na prospecção e na inovação.

A organização precisa ser, em termos de seus atuais negócios, incrementalmente mais eficiente do que as demais e, em termos dos novos negócios, mais inovadora. É uma combinação entre familiaridade e oportunidade.

VISÃO

Uma vez definido o negócio, o passo seguinte é saber como se pretende que a organização seja vista e reconhecida, a partir de uma visão do futuro. Uma organização precisa estar ancorada no futuro para estabelecer como pretende atuar no presente. Só assim poderá proporcionar significado, orientar e dar congruência aos esforços de todos os seus colaboradores, tornando-os contínuos e inovadores ao longo do tempo.

A visão é uma projeção das oportunidades futuras do negócio da organização, para permitir uma concentração de esforços em sua busca. É assim, uma projeção do lugar ou espaço que se pretende que a organização venha a ocupar no futuro e, a partir da articulação das aspirações de seus componentes no presente, imaginar o tipo de projeto necessário para alcançá-lo.

A visão é uma intenção sobre onde desejamos que a organização esteja amanhã em seu ambiente e uma orientação sobre quais ações devemos adotar hoje para que isso ocorra. Em suma, visão refere-se a onde desejamos colocar a organização, dotando-a de uma forma que a permita incorporar as inovações necessárias para alcançá-lo.

A visão inclui o cenário de atuação da organização. Inclui, ainda, intuição e imaginação. É semelhante a um sonho. No entanto, ao contrário do sonho, ela diz respeito à realidade. A visão estabelece o foco na direção rumo ao futuro.

A elaboração da visão deve levar em conta, pelo menos, cinco fatores:

Aprendizado sobre o mercado e sobre o ambiente: a elaboração de um mapa de expectativa pode ajudar a organização a proporcionar um valor superior ao oferecido por outras alternativas disponíveis no mercado. Esse mapa deverá listar as expectativas dos clientes, como cada uma delas são atendidas e como isso afeta sua perspectiva de valor nessa relação de consumo.
Marcas: quando desenvolve uma marca, a organização está, na realidade, conquistando uma posição na mente do consumidor. Cada vez mais, os ativos intangíveis, tais como marca e potencial intelectual, constituem os valores maiores de uma organização. A marca é o principal elo de identificação e de diferenciação de uma organização com o mercado. Relacionada à visão, a marca pode ser vista como confiável, jovem, inovadora, estabelecendo, com distinção, sua presença.
Alianças, parcerias e redes: os vários públicos, que fazem alianças, parcerias ou redes com a organização, precisam também conhecer sua perspectiva futura, estabelecida pela visão e missão. Assim, vão poder posicionar-se e desenvolver um sistema de relações com a mesma. A criação de alianças, parcerias e redes viabilizam o acesso a recursos complementares que a organização precisa, de maneira a permitir seu melhor posicionamento competitivo.
Competências distintivas: traz como idéia, a combinação interna de competências e sua exploração, de forma a torná-las únicas para se atingir a visão, transformando-as em competências distintivas.
Competências essenciais – são o que uma organização necessita para estar no negócio e podem ser o básico para qualquer outra organização. São pré-requisitos para ingressar-se no mercado.
Competências distintivas – são o que diferem uma organização de outra. São os que as tornam únicas. Eventualmente, algum fator que, em dado momento, pode ser considerado competência distintiva, em outro, pode passar para essencial. Basta que ele se transforme em um recurso comum ou requisito de ingresso no mercado.
Potencial humano: Para que as pessoas sintam-se motivadas pela visão, elas precisam percebê-la como representando o futuro do qual irão participar. O futuro precisa ser compartilhado por todos. Sem um nível razoável de consenso, fica difícil o comprometimento. Contudo, o excesso de comprometimento com causas equivocadas gera descrença. A energia emocional e intelectual das pessoas precisa dessa orientação objetiva sobre o futuro. A organização precisa desenvolver uma capacidade de articulação para a elaboração dessa visão, por seus colaboradores, atendendo-se, pelo menos, quatro requisitos:
Que a visão tenha significado e defina a direção para as pessoas;
Que ela seja compartilhada para assegurar essa identificação (articulação interna e externa)
Que as pessoas a adotem e a internalizem, para que, caminhando com ela, busquem com empenho o sucesso da organização;
Que ela tenha o mesmo significado para todas as pessoas envolvidas.

MISSÃO
Segundo OLIVEIRA (2002, p. 128),;
(...) A missão é a razão de ser da empresa; neste ponto procura-se determinar qual o negocio da empresa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. (...), é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa.

Pode-se entender que missão e propósito da empresa é basicamente o porquê da existência da empresa, onde a mesma deve visar o tipo de atividade que irá realizar ou, quais os objetivos a serem atingidos para que haja um sucesso em um breve futuro.

Enquanto a visão estabelece onde a organização quer chegar, a missão delimita sua atuação no espaço de negócio escolhido. A visão procura estabelecer uma perspectiva comum sobre o futuro, enquanto a missão implica na compreensão comum do papel da organização em face da realidade, expressando sua razão de existir. Uma de suas funções é assegurar que a diversidade de pontos de vista tenha unicidade e significado em seus propósitos. A missão corresponde ao enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em relação às oportunidades e ameaças apresentadas por seu ambiente de negócio. É a dimensão do negócio que é concretizada nas ações do dia-a-dia pelos membros da organização. Consiste na razão de sua existência e na delimitação de seu espaço de atuação.

A missão, a exemplo do que ocorre com o negócio e a visão, serve de critério geral para orientar a tomada de decisão, definir objetivos e ajudar na escolha das decisões estratégicas.

Pressupostos para a definição da missão

Ao definir a missão, a organização deve atentar para alguns pressupostos básicos, que devem ser utilizados para sua elaboração e para o sentido que se pretende para ela. Deve responder, entre outros, aos seguintes questionamentos:

Quem é e onde está nosso cliente?

O cliente, consumidor ou usuário, é o ponto de partida e o fator mais importante de qualquer negócio. O cliente tem desejos e necessidades que espera satisfazer quando compra produtos e serviços. Os benefícios que busca devem ser traduzidos em um conjunto de atributos de produtos e serviços aos quais a organização deverá incorporar, ainda, a noção de valor que permita diferenciá-los em relação aos produtos concorrentes.
O cliente precisa, ainda, ter uma percepção de que está obtendo um valor superior ao que está despendendo para a compra do produto. Alguns produtos ou serviços são rejeitados ou evitados pela baixa relação na percepção de valor versus preço.

É importante identificar a maneira como o consumidor valoriza e diferencia os atributos de um produto em relação às ofertas disponíveis no mercado, conferindo distinção a sua escolha.

Quem poderá vir a ser nosso cliente?
A empresa poderá identificar segmentos que buscam outros tipos de benefícios em seus produtos ou serviços para clientes, usuários ou consumidores de grupos mais específicos.

O que fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os demais?

Para continuar mantendo seus atuais clientes, a empresa necessita continuar atendendo a suas demandas, agregando valor ao produto, desenvolvendo novos produtos e buscando alternativas de canais. Para atender aos demais, necessita identificar particularidades de suas demandas e atendê-las de maneira superior à dos concorrentes. A organização necessita estar comprometida em criar e aperfeiçoar continuamente os atributos de seus produtos, transformando-os em benefícios para seus clientes. Em ambas as situações, o cliente precisa obter um valor superior ao que está despendendo pelo produto.

Competências distintivas: nesse caso, a empresa precisa atuar particularmente bem, pois é que a torna única para seu mercado-alvo.

Cuidados com a definição da missão

O enunciado de uma missão deve ser elaborado de maneira cuidadosa, evitando que ela seja circunstancial ou ambígua. Algumas empresas, por exemplo, identificam-na como sendo solução de problemas. Tal expressão é limitadora de sua ação, uma vez que essa encerra-se tão logo o problema tenha sido descoberto e resolvido. A empresa tem que estar além da solução de problemas. Outras, incluem em sua missão, expressões como maximizar o retorno para seus acionistas, o que não é sua missão, a menos que tenha sido criada estritamente para isso. Deve-se ter o cuidado, ainda, para seu enunciado não ferir os níveis de relacionamentos e os valores que devem permear toda organização.

INVENTÁRIO E GESTÃO DAS COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS

A visão e a missão precisam ser claramente definidas para que possam ser compartilhadas por todos na organização. Ambas precisam apoiar-se em um conjunto de competências desenvolvidas para explorar as oportunidades atuais e buscar as oportunidades futuras. A esse conjunto de habilidades e competências, que a organização precisa desenvolver e manter, tornando-a única, é que chamamos de competências distintivas.

Competências distintivas resultam da capacidade da organização em harmonizar a multiplicidade de suas habilidades - humanas tecnológicas e financeiras -, transformando-as em vantagens competitivas. É o elo que une esses ativos e habilita seu emprego vantajoso. Consiste em traduzir o valor percebido pelo cliente em algo que a organização pode fazer de forma ímpar. Deve ser raciocinada em termos de como a mesma contribui para o posicionamento competitivo da organização.

Inventário: resulta de uma decomposição dos fatores que favorecem a corrida da organização pelo domínio de participação em determinada parcela do mercado. Contudo, essa busca de oportunidades atuais e futuras só se concretizará por meio do desenvolvimento da capacidade de execução. O inventário das competências não pode, dessa maneira, ser dissociado da gestão. Ela será responsável pelos princípios orientadores de como a organização irá operar no presente e comportar-se rumo ao futuro e pela ordenação dos recursos para que isso, efetivamente, ocorra.

Gestão: a gestão das competências distintivas consiste, portanto, em estabelecer desafios e recursos que visam materializar a busca da visão e da missão, para manter e ampliar a vantagem competitiva da organização. Deve servir de guia para que se possa estabelecer o grau de comprometimento em relação às necessidades do presente em relação às perspectivas do futuro. Deve, ainda, estabelecer indicadores para a alocação de recursos em relação a essas duas dimensões da gestão organizacional.

FASE 2 – ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS

As perspectivas de atuação e de desenvolvimento de uma organização, a curto e longo prazos, decorrem da compreensão e administração da dinâmica das interações entre seus ambientes externo e interno. A atividade organizacional está sujeita a influências externas, muitas das quais não previstas e, na maior parte das vezes, incontroláveis.

A compreensão e a análise do ambiente externo devem ser orientadas pela definição do negócio, conforme foi delimitado, e pelo estabelecimento da visão e da missão. Esses três componentes permitem focar a análise das oportunidades e ameaças que o ambiente apresenta à organização, a seu conseqüente posicionamento, a partir da utilização das habilidades e competências distintivas, para explorar as oportunidades e neutralizar as ameaças. Pode mostrar, também, a. inadequação do negócio, da visão ou da missão, da maneira como foram expressos, além de tornar inefetivas as competências que a mesma considera básicas e distintivas à sua atuação.

A conceituação da natureza das relações entre a organização e seu meio ambiente, torna-se razoavelmente simplificada, a partir da distinção e descrição do que lhe é interno e externo.

No ambiente interno, estão os subsistemas organizacionais. No nível externo, estão as chamadas variáveis macroambientais e o ambiente competitivo e de relacionamento.


COMPONENTES DO MACROAMBIENTE ORGANIZACIONAL

O macroambiente é constituído por variáveis ou forças incontroláveis que condicionam as ameaças e oportunidades da organização. Entre essas forças, destacam-se:

A economia;
A tecnologia;
A demografia;
A cultura;
A política;
A política econômica; e
A natureza.

Este nível do ambiente externo proporciona as influências mais amplas e significativas na vida de uma organização. Derivam daí as oportunidades e ameaças à sua atuação. Geralmente, os primeiros sinais de mudanças ambientais são fracos e podem ser ignorados ou superdimensionados. A capacidade ou a incapacidade da organização de prever e lidar adequadamente com sinais que precedem a maioria das grandes modificações que aí ocorrem, pode explicar grande parte dos sucessos e dificuldades com os quais ela depara. Ela precisa desenvolver, por meio de métodos adequados, a capacidade de previsão dos eventos futuros e explorá-los ou neutralizá-los em beneficio próprio.

DIMENSÕES DA ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS

A análise do ambiente externo pode ser desenvolvida abrangendo as seguintes dimensões:: identificação e ordenação das forças ambientais. Avaliação do impacto e avaliação do efeito do impacto.

Com base na identificação, direção, intensidade da ação dessas forças no presente, a organização pode avaliar seu impacto e melhorar sua capacidade de prever, por meio da exploração dos possíveis cursos alternativos, os acontecimentos futuros. A ausência desse tipo de comportamento a levará a tatear áreas cruciais ou, potencialmente perigosas, sem a possibilidade de avaliar seus possíveis impactos na estratégia adotada.

Essa análise não pode se restringir apenas a eventos ou a questões ambientais isoladas. As conexões e elos que podem ser verificados precisam ser considerados para permitir-se sua inter-relação e derivar, daí, o posicionamento organizacional em face do afloramento de oportunidades e ameaças.

A tarefa de cada organização é identificar, classificar e avaliar as forças ambientais que afetam ou podem afetá-la, positiva ou negativamente.

IDENTIFICAÇÃO DAS VARIÁVEIS AMBIENTAIS

O primeiro passo, nesse tipo de análise, consiste em categorizar as forças ambientais em variáveis e indicadores nos quais a organização possa apoiar seus cursos de ação. Entre essas forças, que podem ser categorizadas em variáveis, estão a política econômica, a economia, a tecnologia, a demografia, a política e a cultura. Delas podem derivar indicadores, como o nível de inflação (política econômica), renda discricionária (economia), as inovações (tecnologia), a população economicamente ativa (demografia), a estabilidade interna (política), a participação (cultura) etc.

Na identificação das forças ambientais, a organização pode categorizá-las segundo quatro dimensões:

Complexidade: corresponde ao conjunto de variáveis que, em dado momento, simultaneamente, influencia positiva ou negativamente a vida de uma organização e que se expressa de maneira diferente, segundo as características de cada uma dessas organizações. Em razão da impossibilidade de captarem-se todas as variáveis que influenciam sua vida, teremos que ser, de certa forma, arbitrários, tentando relacionar aquelas que são consideradas mais significativas. Por exemplo, o número e a natureza das variáveis que influenciam uma empresa que atua no setor de informática são, significativamente, diferentes das que influenciam uma empresa que atua no setor alimentício.

Velocidade: corresponde à intensidade de alteração nos indicadores de determinada variável que compõem o ambiente da organização. É diferente de setor para setor, de organização para organização. Por exemplo, as inovações tecnológicas que ocorrem no setor de eletro-eletrônicos ou de informática são muito mais rápidas dos que as que ocorrem no setor de construção civil ou mesmo no setor alimentício.
Duração: é o período de tempo que uma variável interfere, positiva ou negativamente, na vida de uma organização. Quando se identificam mudanças lentas, mas duradouras, identificam-se uma tendência. Quando se identificam mudanças rápidas, mas de curta duração, identificam-se modismos. A busca de energéticos alternativos ou a busca espiritual caracterizada pela "Nova Era" podem ser classificadas como tendência enquanto o comportamento dos yuppies pode ser considerado como moda.
Incerteza: é o grau de previsibilidade das forças ambientais, que podem ser baixa, média ou alta. As ocorrências demográficas, tais como pirâmide etária, taxa de natalidade mortalidade, esperança de vida entre outras, podem ser previstas com grau razoavelmente maior de segurança do que as ocorrências econômicas ou tecnológicas. Relativamente, os níveis inflacionários podem ser avaliados como de baixa previsibilidade. Na década de 90, era quase impossível arriscar estimativas por períodos superiores a dois meses.

ORDENAÇÃO DAS FORÇAS AMBIENTAIS

O segundo passo consiste em ordenar as variáveis e indicadores ambientais, segundo a natureza de sua influência. Não há um limite rígido para tal ordenação. Uma variável desencadeia outra.

Por exemplo, a recessão, que é uma variável da política econômica do governo, pode desencadear uma redução nos gastos de consumo, que estão relacionados à economia: a redução nos gastos de consumo, por sua vez, pode provocar uma desaceleração da atividade econômica, que também é uma variável econômica; esta, pode provocar o desemprego, que, por sua vez, pode provocar o aumento da marginalidade, que vai gerar a violência e criminalidade que também são variáveis sociais e, por conseguinte, um temor da população. Podem, a partir desse temor, desencadear duas ações: maior permanência no lar e aquisição de equipamentos de segurança, que são variáveis culturais e econômicas, respectivamente.

De sorte que, para uma empresa de segurança, importa a questão da criminalidade e os delitos que se constituirão em uma oportunidade para sua atuação. Já, para uma empresa que vende bens de consumo não duráveis, como por exemplo, comestíveis, a redução nos gastos de consumo demandará uma adaptação, como a redução do preço final de seus produtos. O desemprego, por um lado, pode representar, como ameaça, uma redução do consumo. Pode, contudo, representar uma oportunidade para um número muito grande de organizações: as que estão recrutando pessoas. Há uma maior disponibilidade de pessoal qualificado.

Na perspectiva da organização, é importante que a mesma faça um corte na variável que é de seu maior interesse.

Deve-se ressaltar que a separação que existe entre a natureza de algumas variáveis é muito tênue. Por exemplo, a participação política não é um indicador puramente cultural, social ou político.

AVALIAÇÃO DO GRAU DE IMPACTO

Dado esse segundo passo, cabe-nos agora, avaliar o grau de seu impacto. Esse pode variar, também, segundo o porte, setor, natureza e o mercado em que uma organização opera. Em outras palavras, as variáveis podem ter impactos diferentes segundo essas dimensões de características organizacionais.

Porte da Organização: as variáveis têm influências significativamente diferentes: organizações de grande porte, como a Petrobrás ou a GM em relação àquelas de pequeno porte. Uma das justificativas para essa onda de fusões que se verificam na indústria e, mesmo, na atividade varejista é a necessidade de obtenção de economias de escalas, inclusive no processo de inovação.

Setor em que opera: o conjunto de variáveis apresenta entre si um grau de incerteza bastante diferenciado, segundo os setores. Por exemplo, as variáveis que afetam uma empresa de transportes coletivos interestaduais são significativamente mais previsíveis do que os que afetam um estabelecimento varejista. No primeiro exemplo - transportes coletivos - pode-se prever, com razoável segurança, a vida útil dos veículos, o número de passageiros que viaja com suas respectivas flutuações, o custo de manutenção da frota etc. No segundo caso, as previsões dão-se num quadro mais amplo de incertezas: os preços dos produtos podem variar em decorrência de inovações tecnológicas, da relação entre oferta e procura ou em virtude de alterações na composição de custos, entre esses, os de produtos cotados em dólar, no comportamento dos salários ou nas mudanças de hábitos. Esses aspectos reduzem, em muito, o grau de certeza da gestão estratégica nesse setor.

Natureza: conforme as organizações sejam públicas ou privadas, as variáveis afetam-nas de maneira diferente. O simples fato de a política econômica privilegiar as privatizações está mudando o ambiente de negócios de maneira diferenciada para as organizações públicas e privadas.

Mercados ou segmentos em que atua: as organizações que atuam no mesmo setor ou trabalham com o mesmo tipo de produto, mas que atuam em mercados diferentes, requerem cenários diferentes. Uma empresa alimentícia que exporta seus produtos preocupa-se mais com aspectos externos ao país e com sua política externa, como a taxa de câmbio, a concorrência de outros países e as normas de controle de qualidade e, ainda, com os aspectos relacionados à cultura dos países importadores. Já, uma empresa similar que atua no mercado doméstico, preocupa-se mais com aspectos internos do país, como a disponibilidade da parcela dos salários que é gasta com esse tipo de alimento, o preço dos produtos substitutos, os insumos e a concorrência interna.

AVALIAÇÃO DO EFEITO DO IMPACTO

Implica o levantamento dos possíveis efeitos dos impactos que essas variáveis podem provocar na organização. Certas ocorrências ambientais têm efeito devastador para algumas empresas, ao mesmo tempo em que proporcionam oportunidade para outras. É o que chamamos de oportunidades e ameaças.

Por exemplo, o desenvolvimento do fax transformou o telex em um equipamento obsoleto. O fax modem e a Internet vão, também, transformar o fax em um recurso obsoleto para transmissão de dados ou, pelo menos, limitar seu uso.

CENÁRIOS COM MÚLTIPLOS INDICADORES

A identificação, ordenação e avaliação das variáveis ambientais utilizadas como o pano de fundo para o desempenho das ações organizacionais é o que dá origem ao que chamamos de cenário. Este pode ser desenvolvido, considerando-se todos os fatores já discutidos, devidamente inseridos num contexto lógico, seguido de algumas inferências.

A seguir, será descrito, ilustrativamente, como algumas das forças ambientais apresentadas pelas variáveis e alguns de seus indicadores podem ser utilizados nesse tipo de elaboração.

Economia: no sentido amplo, a economia lida com a atividade produtiva. Entre os focos dessa ciência estão a produtividade e a relatividade na alocação de recursos de um país, uso eficiente desses recursos, as relações de oferta e procura, a disponibilidade e alocação de renda, entre outros. Os setores demandam recursos e habilidades diferenciados. A renda disponível, por exemplo, decorre, em grande parte, dessa situação e pode ser a principal base de informações econômicas para organizações que dependam desse indicador para suas atividades. A percentagem da receita que se gasta com determinado produto ou serviço, tende a manter-se estável durante um longo período de tempo.

Demografia: refere-se ao estudo da população, como a ocorrência de movimentos migratórios, a redução da taxa de natalidade e o aumento da esperança de vida. Todos eles com possibilidades de provocar mudanças significativas no ambiente social e de negócios.

Sociais: dizem respeito às relações e à inserção do indivíduo na sociedade, a maneira como a sociedade está estratificada e desenvolve suas relações sociais. Exerce uma forte influência na estrutura de bens e serviços colocada à sua disposição. Abrange um conjunto muito amplo de indicadores, que vão da população economicamente ativa, do nível de (des)emprego, educação, ocupação, passando pela saúde, criminalidade, marginalização entre outros.

Política interna: a política refere-se à arte e ciência de governar. Derivam daí as relações de poder, a estabilidade, o crescimento e o desenvolvimento de uma nação. A política diz respeito às relações governo e governados e cada país possui um sistema político único. É um termômetro para a realização de investimentos. A segurança sobre seu retorno e, mesmo sobrevivência a longo prazo das organizações, depende, em parte, da maneira como a mesma realiza uma leitura e age diante do quadro político. Por exemplo, as perspectivas de estabilidade influenciarão, entre outras variáveis, as perspectivas de investimentos no setor econômico.

Política Econômica: corresponde a um conjunto de medidas adotadas pelo governo destinado a produzir efeitos na produção, distribuição e consumo de bens e serviços. Seu objetivo é desenvolver a eficiência econômica, por meio do controle do comportamento dos fatores que lá atuam. Resulta da diversificação da economia, de seu estágio de desenvolvimento e mesmo das prioridades sociais.

Política Externa: é a maneira como um país define e estabelece suas relações externas. Uma das ocorrências atuais da política internacional é a eliminação de grande parte das barreiras que limitava o ingresso de produtos, empresas e capitais no país. Significa que a globalização coloca esses três componentes sob a mesma influência. Há uma relativa perda de poder dos governos, inclusive em relação ao controle da inflação e da política econômica, já que precisam estabelecer suas políticas levando em conta os interesses da comunidade financeira internacional. Qualquer ação que contrarie esses interesses pode significar a fuga de capitais e a necessidade de elevação das taxas de juros.

Legal: é composto por um conjunto de leis, decretos e outros instrumentos legais que o país utiliza para regular as relações entre indivíduos e entre esses e as organizações. Entre esse conjunto mais amplo estão as leis de antidoping, regulamentação de ingresso do capital estrangeiro. Já, o conjunto mais específico, abrange as leis sobre embalagens, ingredientes que os produtos podem conter ou não, leis de proteção ao consumidor, entre outras.

Culturais: a cultura representa o conjunto de idéias, conhecimentos, técnicas e artefatos, de padrões de atitudes e comportamentos que caracterizam uma sociedade. Essa dimensão é extremamente ampla, incluindo-se a própria tecnologia, que é uma das formas de expressão da cultura.

Tecnologia: abrange o conjunto de conhecimentos aplicado para a obtenção de determinado fim. A tecnologia tem um papel muito importante na vida material e mesmo nos padrões de pensamento humano. Até as mudanças sociais mais superficiais são viabilizadas pela tecnologia. As mudanças tecnológicas permitem que, em grande parte, as pessoas continuem fazendo o que sempre fizeram, mas com maior rapidez e de forma mais confiável.

Natureza: diz respeito às leis que governam a existência dos seres vivos e das coisas. Em termos mais simples, diz respeito à vida e aos eventos que ocorrem em nossa volta. Sua influência é marcante na vida das pessoas e das empresas. Nosso relógio biológico, por exemplo, é o que nos determina o horário da alimentação, do descanso, enquanto nossa fisiologia determina com o que nos alimentamos, que tipo de vestuário, entre outras. São as mudanças climáticas que ditam, em grande parte, o que fabricar. Por exemplo, em épocas de frio, tendemos a resfriar mais, a. buscar agasalhos, enquanto no calor ingerimos maior volume de líquido, buscamos roupas mais leves e costumamos ter menos sono.

FASE 3 – ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO, DAS PARCERIAS, DAS REDES E DAS ALIANÇAS

A criação do futuro, o cumprimento da missão e o desenvolvimento e manutenção das competências distintivas é mais do que apenas a compreensão da própria atividade da organização e de um trabalho isolado. Precisam de uma ampla compreensão de seu setor e da multiplicidade de interações e relacionamentos estabelecidos para atender, simultaneamente, a suas características, objetivos e estratégias de atuação e, também, dos públicos com os quais essa interage e que partilham, em grande medida de um mesmo ambiente de atuação.

PÚBLICOS RELEVANTES E OS INTERESSES DE RELACIONAMENTO

Os públicos relevantes de uma organização correspondem a indivíduos, grupos de indivíduos ou organizações que podem afetar ou ser afetados pelo cumprimento de sua missão. A atuação desses públicos varia conforme seja seu papel econômico, social e político em relação a seu próprio ambiente de atuação e ao ambiente de atuação da própria organização. Os investidores estão preocupados com a segurança e a rentabilidade de seu investimento na empresa, ao mesmo tempo em que são pessoas físicas, fundos de pensão, bancos de investimentos, entre outros, possuindo seu próprio ambiente de atuação. A comunidade local está preocupada com a segurança de seu emprego e com outras prioridades, tais como saúde, educação, ecologia e meio ambiente. O governo, com a geração de empregos, o bem¬-estar social, a estabilidade e o aumento do PIB.

Em razão de seus diferentes papéis e de níveis de interesse, a natureza e a forma de relacionamento entre organização e público também vai variar. De acordo com a escala de interesses de ambos, podemos classificá-los como mútuo, almejado, e indesejável. Essa classificação auxiliará a organização a distinguir as características gerais dos públicos e estabelecer formas de relacionamento, em termos imediatos e futuros.

Público mútuo: é o público em que os interesses de relacionamento são recíprocos. Isto é, ambos desejam realizar transações. Pode ser o caso de fornecedores e intermediários.

Público almejado: é o público com o qual a organização tem interesse em manter relacionamento, mas que, por qualquer razão, ainda não o mantém Esse tipo de público detém algum tipo de tecnologia, habilidade ou facilidade que é do interesse da organização, mas ainda não está acessível a ela.

Público indesejável: é o público com o qual a organização não tem interesse em relacionar-se de forma amistosa ou aquele que não tem interesse em relacionar-se de forma amistosa com a organização. Por isso mesmo, pode causar impacto quase sempre negativo em suas atividades. Em alguns momentos, o sindicato, no comando de uma ação de greve, e os sabotadores podem enquadrar-se nesse tipo de público.

ANÁLISE ESTRUTURAL DO SETOR

A par das ressalvas colocadas quanto à dificuldade atual para definição das arenas competitivas em muitos setores, PORTER ( 1989) desenvolveu um trabalho pioneiro ao buscar a integração entre a economia setorial e a estratégia corporativa. Trouxe à reflexão a formulação de uma estratégia fundamentada em uma dinâmica da rivalidade competitiva. Ela pode ser muito útil, na maioria das situações, como ponto de partida para a compreensão do ambiente competitivo e para o estabelecimento de relações, da maneira que melhor contribuir para. o posicionamento competitivo de uma organização.

A proposta parte do reconhecimento de que qualquer atividade empresarial, seja ela doméstica ou internacional, produz um bem ou um serviço e sua competitividade é derivada das regras que a concorrência estabelece para seu setor. Essa análise pode englobar cinco forças competitivas: nível de rivalidade; ameaça de entradas; ameaça de substitutos; o poder de compra do comprador e o poder de negociação do fornecedor.

Nível de rivalidade: pode ter como determinantes fontes estruturais e comportamentais. Os determinantes estruturais do nível de rivalidade num setor podem ser numerosos, abrangendo, em termos gerais, custos fixos elevados, excesso de capacidade, baixo crescimento, falta de diferenciação de produtos e o número de concorrentes. Os determinantes comportamentais relacionam-se à maneira como as próprias empresas estabelecem suas respectivas estratégias e interagem entre si. Se a concorrência tem estratégias diversas ou estão ligadas fortemente a suas posições, elas, provavelmente, sustentarão uma forte postura competitiva para mantê-las.

Ameaças de novos entrantes: a lucratividade média de um setor é influenciada pelos concorrentes atuais e também potenciais. A questão que vai determinar o ingresso de potenciais relaciona-se às barreiras de entrada e às perspectivas de rentabilidade apresentadas pelo setor. As barreiras podem adotar diferentes formas, tais como políticas, físicas, aporte de capital, necessidades tecnológicas, entre outras. A forma mais comum de barreira é, geralmente, a escala ou o investimento necessário para instalar-se uma atividade. Barreira menos visível refere-se a marcas bem posicionadas que claramente estabelecem um vínculo mais íntimo com o consumidor, criando uma relação de lealdade.

Ameaça de substitutos: na perspectiva da demanda, sob enfoque econômico, substitutos são produtos diferentes que desempenham funções similares ou equivalentes. A ameaça de substitutos determina até que ponto algum outro produto pode satisfazer a mesmo grupo de necessidades do comprador. Colocam, assim, um teto no montante que o comprador está disposto a pagar pelo produto, levando-se em conta as vantagens relativas entre as situações consideradas: a do produto, a de seu substituto e o contexto de seu uso. A existência real ou potencial de substitutos que desempenham as mesmas funções dos produtos ou serviços restringe a rentabilidade que um setor pode obter.

Comprador ou usuário: a base de qualquer atividade organizacional é a satisfação das necessidades do cliente, comprador ou usuário. Esse é o primeiro pré-requisito para a viabilidade de uma organização que opera em um setor com ou sem finalidade lucrativa. O poder de negociação dos compradores determina até que ponto eles retêm parte do valor criado para eles mesmos e a parte do retorno que ficará para a empresa. Nessa perspectiva, força a compreensão das margens do setor e pressiona as empresas a reduzir o preço ou oferecer o nível de serviço sem a recompensa equivalente. Provavelmente, o que mais importa na determinação desse poder, seja o tamanho e grau de concentração dos clientes.

Fornecedores: o poder de negociação dos fornecedores determina até que ponto eles, não as empresas, irão apropriar-se de parte do valor criado para compradores e parcelas do retorno sobre o investimento. A análise do poder de negociação do fornecedor focaliza, em primeiro lugar, seu tamanho relativo e grau de concentração. Em segundo lugar, a diferenciação dos “inputs” requeridos para o desempenho das atividades dos compradores. O teste crítico do poder de negociação dos fornecedores é se eles estão aptos a estabelecer preços que refletem o valor de seus “inputs” no setor e não apenas de seus custos de produção. A habilidade de cobrar preços discricionários entre clientes é, geralmente, um indicador do alto poder de negociação dos fornecedores.

ANÁLISE DO AMBIENTE DE RELACIONAMENTO

Enquanto a análise estrutural do setor revela as bases da competitividade e lucratividade da organização, a análise do ambiente de relacionamento permite o estabelecimento dos elos necessários ao desempenho mais adequado de suas atividades. Envolve, além das forças competitivas, um número maior de públicos e de relacionamentos. Hierarquiza-os segundo os níveis de responsabilidade por sua gestão pela organização, orientada pelo papel que se pretende de cada um, na criação e manutenção de vantagens competitivas. A referência maior para o estabelecimento desses relacionamentos é o atendimento aos desejos e necessidades do consumidor, conforme proposto pela missão.

RELACIONAMENTO INSTITUCIONAL

O relacionamento institucional, geralmente, é desenvolvido e mantido pelo nível diretivo da organização e seu impacto é na organização em sua totalidade. É essencial para seu posicionamento, imagem e reputação e independe do setor que a organização atua, de seu porte e de sua finalidade.

Podem ser destacados: o relacionamento mantido com os provedores de recursos com as instituições governamentais, com os órgãos normalizadores e fiscalizadores da atividade organizacional, com a comunidade local, com o público em geral e com a imprensa.

Acionistas e provedores de recursos: os acionistas são responsáveis pelo aporte da maior parte do capital de risco e, ainda, pela eleição do conselho de administração ou dos diretores das sociedades anônimas. Participam também dos lucros, dividendos e bonificações correspondentes às ações que possuem da empresa. Em organizações sem finalidade lucrativa, os provedores de recursos são, geralmente, pessoas, empresas e organizações com disponibilidade de recursos e afinidades com sua causa.
Órgãos governamentais: podem estar representados nas três esferas de governo, como o federal, estadual e municipal. As relações com o governo, em grande parte, vão ocorrer em função do que o mesmo estabelece em relação à suas prioridades. Podem corresponder, por exemplo, a incentivo para a exportação e instalação de unidades, a isenções para importações, a políticas estabelecidas para as pequenas e médias empresas, para as indústrias, para as relações de trabalho, as posturas para a conservação do meio ambiente. A partir do estabelecimento desse nível de políticas, o governo cria mecanismos para viabilizar sua execução e fiscalizar seu cumprimento.

Órgãos normalizadores e fiscalizadores: são materializados por instituições responsáveis pelo cumprimento de normas e valores, positivos e negativos, relevantes à filosofia e aos objetivos da organização. Correspondem ao reconhecimento de que toda a organização, em um nível amplo, esta sujeita a normas que afetam de forma positiva ou negativa o desenvolvimento de sua atividade.

Comunidade local: de forma ampla, as relações com a comunidade variarão, dependendo, em grande parte, do grau em que a mesma desenvolver a consciência de cidadania, cultive valores e comportamentos éticos e demande ações filantrópicas ou sociais da organização. Sua demanda por ações da organização poderá variar entre exigências com relação à conservação do ambiente e qualidade de seus produtos, às ações que possam contribuir para seu desenvolvimento educacional, social e de lazer. A opinião pública que se forma em torno da organização decorre da participação dela em eventos, do impacto social e ecológico de suas ações e da qualidade de suas relações com outras instituições.

Político em geral: participa da vida da organização, a partir da percepção de seu papel social e econômico e da imagem que constrói. Pode contribuir ou atrapalhar na condução de questões cruciais junto ao governo e a outras instituições.

Sindicatos e Associações: são os representantes dos interesses dos empregados e empregadores. Intermediam os interesses dos segmentos que representam junto à organização, governo e outros setores da sociedade. Atuam na preservação dos interesses comuns de cada classe ou de parcelas predominantes dessa. Realizam “lobbies” para que esses interesses sejam conquistados e preservados e desempenham outras ações consideradas de interesse comum ou do poder dominante.

Imprensa: tem um papel significativo na formação da opinião pública. e é, em parte, responsável pela imagem e reconhecimento público das atividades da organização. Pode construir ou destruir ambos, a partir da veiculação de notícias favoráveis ou desfavoráveis a ela. Quando se tratar de veiculação de publicidade e propaganda, o relacionamento com a imprensa pode ser classificado como funcional. A imprensa depende de notícias. positivas ou negativas. que sejam do interesse de seu público leitor.

RELACIONAMENTO FUNCIONAL

O relacionamento funcional constitui-se no segundo nível de relacionamento da organização. Se dá no nível de cumprimento de suas atividades comerciais, financeiras, prestação de serviços e suprimentos. Seu impacto maior na organização é parcial, estando geralmente, ligado, às áreas de marketing, finanças, recursos humanos e produção.

Inclui-se, nesse nível, os relacionamentos da organização com fornecedores, intermediários, com a comunidade financeira e bancária, com as fontes de captação de recursos humanos e de insumos. matérias-primas e de tecnologia.

Fornecedores e intermediários: são responsáveis por atividades complementares à atividade organizacional. Os fornecedores são os responsáveis pelos insumos consumidos pela organização: bens e serviços (energia, água, comunicação, “know-how” etc.), além de financiamentos a curto prazo, à medida que suas transações podem ser feitas a prazo. Já os intermediários canalizam para o mercado os produtos ou serviços e informações da organização.

Comunidade financeira: é a responsável pela disponibilidade de recursos de curto e longo prazos para a organização. A comunidade financeira é dependente das políticas de juros do governo, das perspectivas de poupança interna e da disponibilidade de recursos próprios e de terceiros, que vão influenciar sua disponibilidade para financiar capital de giro e para financiamentos a longo prazo. A estabilidade da política econômica, nessa perspectiva é, também, importante para que se estime a rentabilidade e a liquidez desses empréstimos.

Comunidade Local: em termos restritos, a comunidade é, usualmente, a principal fornecedora de recursos humanos e beneficiários mais diretos da ação da organização que participa da composição da renda de seus moradores. Quando as ações da organização não coincidem com os interesses da comunidade, prejudicando-a, ela pode assumir uma posição antagônica em relação à organização.

RELACIONAMENTO COMPETITIVO

É o terceiro nível de relacionamento da organização. É formado por pessoas, grupos de pessoas, organizações e instituições que concorrem com a empresa pelos mesmos segmentos, pelos mesmos direitos ou benefícios. Abrange os substitutos, conceituados diferentemente na perspectiva econômica, e as contingências, posicionando-as especificamente, segundo os benefícios ou direitos que são buscados competitivamente pelas organizações. Os próprios concorrentes assumem outros papéis que não apenas concorrentes. Em dado momento estão unidos em associações ou sindicatos, assumindo o papel de aliados para a defesa de interesses ou direitos comuns. Em outras situações, assumem o papel de fornecedores, à medida que licenciam a utilização de tecnologia ou “know-how” que desenvolveram. Estabelecem, ainda, parcerias para o desenvolvimento de atividades comuns, como pesquisa e desenvolvimento, ou para fornecimento de algum componente. Formam alianças para atuar em determinados mercados e, às vezes, descaracterizam-se com concorrentes organizando-se em cartéis ou oligopólios.

Concorrência na perspectiva do consumidor: a concorrência decorre do leque de alternativas que o mesmo leva em conta para satisfazer determinados desejos ou necessidades. Engloba todas as possibilidades que o mesmo considera para supri-lo ou que cumprem uma função equivalente ou similar, embora possam vir de tecnologias e fontes distintas. Dessa maneira:

a) Quem determina a concorrência é o consumidor e não a organização; e
b) São concorrentes todas as alternativas que ele elege e que podem atendê-lo em determinada situação ou necessidade.

Concorrência na perspectiva da organização: a concorrência dá-se sempre que duas ou mais organizações empenham-se na conquista de benefícios, parcerias, recursos ou clientes que não estejam igualmente disponíveis para ambas e que podem representar diferenciais competitivos. Isto é, sempre que uma organização estiver empenhada em conquistar os mesmos benefícios, parcerias, recursos e clientes que outras, estarão em uma situação de competitividade. Seu referencial em termos competitivos será, em cada situação particular, todas as outras organizações que estiverem empenhadas no mesmo tipo de conquista. Levará vantagem a que conseguir se posicionar de forma superior às demais. Nessa perspectiva, a competição precisa ser compreendida num sentido amplo, abrangendo situações e contextos diferenciados. O posicionamento competitivo de uma organização resulta, em grande parte, da conquista de benefícios, desenvolvimento de parcerias, obtenção de recursos e acesso aos clientes de forma relativamente mais vantajosa do que seus concorrentes.

GESTÃO DAS RELAÇÕES COM OS PÚBLICOS

Para desenvolver e sustentar competências distintivas, a organização não pode apenas relacionar-se de maneira ocasional ou aleatória com os públicos que compõem o seu ambiente de atuação. Precisa gerir essas relações. Sua gestão, no que diz respeito aos interesses da organização, desenvolve-se ou pode desenvolver-se, na interseção que existe entre sua missão e a missão de cada um de seus públicos. Além da área de interseção da missão desses públicos com a missão organizacional, sua atuação implica em relacionamentos com outras organizações que estão fora dessa órbita de identidade de interesses.
Assim, uma variedade de comportamentos caracteriza a dinâmica e o desenvolvimento das relações da organização com cada um desses públicos e desses públicos com outras instituições, em seus respectivos ambientes de atuação. Às vezes, expressam-se em áreas de interesse convergentes, complementes e, muitas vezes, distintos, difusos e até antagônicos aos interesses da organização.

Nem todos os públicos são igualmente importantes estrategicamente. Contudo, a estratégia, geralmente, não depende de um só tipo de relacionamento. Depende de como estabelece a interação e o funcionamento. Inúmeros termos podem ser usados para definir as feições assumidas por esses relacionamentos. Entre esses estão as parcerias, as redes e as alianças estratégicas.

PARCERIAS
A parceria implica na existência de interesses comuns e complementares. Seu desenvolvimento é fundamental para a implementação de estratégias por ambos os parceiros. É quase impossível implementar qualquer estratégia que não inclua os parceiros-chave.

A parceria inicia-se pelo desenvolvimento de um consenso entre as partes sobre a importância de implementação de determinadas ações estratégicas organizacionais. São questões relacionadas ao que precisa ser feito para se criar e manter vantagens competitivas no mercado. A alta administração precisa identificar o impacto de cada uma de suas ações sobre os vários públicos e estabelecer o nível de resposta desejada de cada um deles, a partir desse impacto.

Uma das barreiras ao desenvolvimento de parcerias é que aqueles que mais têm para contribuir são também os que mais tem para perder. Daí a necessidade de definir quais serão os ganhos recíprocos das partes envolvidas.

A parceria, como qualquer outra forma de associação ou de sociedade, apresenta vantagens e desvantagens. A principal vantagem é o somatório de habilidades e capacidades de cada parceiro. Entre as desvantagens, está a responsabilidade que nem sempre é proporcional ao ganho de cada parte envolvida.

REDES (NETWORK)

As pessoas ou organizações precisam estar ligadas em algumas formas de redes, ou, genericamente, de relacionamentos, se querem estar em sintonia na busca de um futuro comum. Redes constituem-se em organismos descentralizados que se inter-relacionam, mas sem fronteiras rígidas ou centro. Caracterizam-se por um conjunto de indivíduos ou organizações que trabalham em conjunto compartilhando informações e ações. Correspondem, até certo grau, ao abandono da forma monolítica, vertical e homogênea de instituição.

As redes facilitam e interligam o acesso ao conhecimento, viabilizando e tornando mais acessíveis as transações. A cada dia, estão tornando-se cada vez mais descentralizadas, heterogêneas e horizontalizadas. Estão ligadas, não geograficamente ou por hierarquia, mas pelos fluxos de informação e de complementação de habilidades que fluem pela teia constituída por suas diversas partes. A criação de redes permite que a organização reconfigure-se para atender ao mercado, segundo as especificações que considera mais adequadas.

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

Enquanto parcerias provocam maior impacto interno, as alianças provocam maior impacto externo. São desenvolvidas com a intenção de aumentar a base de recursos tecnológicos ou de atuação da organização. Seu objetivo é unir em elos ou cadeias os vários públicos para atender de forma única o consumidor, compartilhando competências e benefícios entre as partes envolvidas. As alianças proporcionam um conjunto de forças distintas. flexíveis e complementares.

Contudo, selecionar e investir em alianças não são suficientes. A aliança precisa servir para uma relação de aprendizagem recíproca em relação às habilidades envolvidas e, até mesmo, para a formação de novas alianças. É importante conhecer seus impactos na cultura organizacional das empresas envolvidas e como as mesmas alavancam seus recursos internos.

 

Recursos desta aula

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ETAPAS DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

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PLANEJAMENTO MARKETING MÓDULO II

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Comentários

josue muniz - Tutorar
josue muniz
Sexta, 28 de Setembro de 2012, 07:05h

após o diagnostico, o que devo fazer.
Posso iniciar as classificações das variaveies internas e externas

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