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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING UMA VISÃO DE SUCESSO > 04 - OBJETIVOS, ORÇAMENTO E CONTROLE

04 - OBJETIVOS, ORÇAMENTO E CONTROLE

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING UMA VISÃO DE SUCESSO - OBJETIVOS, ORÇAMENTO E CONTROLE wagner luiz marques
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FASE 7 – OBJETIVOS, ORÇAMENTO E CONTROLE

IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS

OLIVEIRA (2002, p. 164), diz que:

(...) objetivos servem para as seguintes finalidades da empresa: (...), fornecer às pessoas um sentimento especifico e adequado de seu papel na empresa; (...), dar consistência a tomada de decisão entre grande numero de diferentes executivos; (...), estimular o empenho e realização baseada em resultados esperados; e (...), fornecer a base para as ações corretivas e o controle;

O autor ainda destaca que “(...) Uma empresa pode ter diversos objetivos e uma das tarefas do executivo é determinar o grau de importância de cada um deles”.

Pode-se notar que uma empresa tem vários objetivos, onde deverá ser feita uma avaliação pelo executivo, para que haja um grau de importância para cada um deles, assim, podendo ser notados quais os objetivos que a empresa deverá priorizar para que obtenha um maior grau de satisfação, onde a mesma também deverá realizar os demais objetivos de menor importância.

LUCRO COMO OBJETIVO

Segundo a conceituação de OLIVEIRA (2002, p. 177),;

O objetivo de máximo lucro é o mais citado objetivo da empresa, sobretudo, pelos economistas. (...) Entretanto, a realidade é que a empresa necessita de lucro para sobreviver e o executivo deve ter em mente que será, sempre, preferível mais lucro quando todos os outros fatores na empresa forem iguais. (...) O lucro, bem como seus equivalentes, como a rentabilidade (lucro sobre patrimônio) ou a lucratividade (lucro sobre as vendas), é a medida de sucesso da empresa perfeitamente reconhecida pela comunidade empresarial.

Portanto, o lucro é o aspecto de maior peso em uma empresa, onde a mesma poderá, através do lucro, obter controle total das demais funções internas e externas da empresa, tendo como conseqüência, um bom desempenho no mercado.

Tudo o que foi dito terá pouco significado se carecer de uma coisa: execução. A chave do êxito de uma gestão estratégica - a combinação entre estratégia e gestão - está em sua operacionalização. Os processos até então desenvolvidos devem proporcionar uma indicação para a adequada articulação entre processos, pessoas e recursos a serem alocados. São os planos de ação que vão materializar as estratégias resultantes do processo seguido, traduzindo-as em ações do dia-a-dia com impactos futuros. Devem decompor todos os elementos tratados anteriormente em atividades a serem desenvolvidas para atender aos objetivos correspondentes às demandas sociais e econômicas do ambiente de atuação da organização.

Definição de objetivos

Refere-se aos alvos que deverão ser conquistados para transformar a visão em realidade, por meio da canalização de esforços e recursos ao longo de períodos de tempo pré-definidos. Os objetivos buscam especificar resultados em um horizonte de tempo pré-¬estipulados para seu cumprimento. Esses, podem abranger a dimensão externa e interna da organização. Suas funções devem ser claramente compreendidas, suas fontes, oportunamente utilizadas e sua abrangência, prazos e forma, estabelecidas a priori.

DIMENSÕES

A definição de objetivos requer uma dinâmica entre as dimensões externas e interna de uma organização. A compreensão dessa dinâmica permite que se estabeleçam os principais ingredientes e contornos para sua definição. No nível externo, mesmo no âmbito da visão, da missão e das vantagens competitivas pretendidas, existem muitas atividades que poderão ser desenvolvidas e que exigem graus diferenciados de habilidades e requisitos para explorá-las.

Externa: no nível externo, entre as perspectivas que podem ser apresentadas para o estabelecimento de objetivos, as seguintes poderiam ser atendidas de maneira mais consistente:

Consumidores, clientes ou usuário: a organização deve preocupar-se em aumentar seu nível de satisfação, reduzir sua insatisfação, aumentar sua base ou fidelização, entre outros, como fundamento de sua existência;
Parcerias: otimização das relações, identificação de parte de seus objetivos e como a organização pode contribuir no sentido de ajudá-las a atingi-los;
Comunidade e meio ambiente: atendimento de parte das demandas da comunidade, preservação do meio ambiente.

Interna: a organização deve seguir os contornos estabelecidos para a sua atuação e definir suas prioridades. Nenhuma organização dispõe ou pode adquirir recursos e competências de maneira ilimitada ou, mesmo, tem possibilidade de poder escolher indefinidamente de que maneira atuar. A partir da definição dos objetivos, deve estabelecer critérios para selecionar quais e quando determinadas atividades deverão ser implementadas. Os objetivos resultantes devem enfatizar o desenvolvimento e a utilização de suas competências distintivas, visando viabilizar o cumprimento dos objetivos estipulados no nível externo. Podem contemplar:

Inovação e aprendizagem: representatividade de novos produtos sobre antigos;
Pessoas: conquista, retenção, desenvolvimento, motivação;
Finanças: fluxo de caixa, o retorno sobre o investimento, captação;
Produção: redução dos custos, do ciclo de produção, aumento da produtividade.

FUNÇÕES DOS OBJETIVOS

Os objetivos desempenham uma série de funções abrangendo, tanto a perspectiva externa, quanto a interna. De maneira geral, suas funções podem ser delineadas da seguinte forma:

Posicionamento da organização: dado que a organização pretende ocupar um espaço no ambiente externo, os objetivos devem contribuir para materializar esse tipo de aspiração. Deve buscar dar significado às ações que a conduzam nesse sentido.

Orientação para a ação: os objetivos são delineados para orientar a ação e, o sentido do processo decisório, orientados para o posicionamento organizacional pretendido.

Definição do ritmo de negócios: os objetivos podem ser ousados e desafiantes ou conservadores. Podem ser ousados para proporcionar um maior desafio aos que trabalham na organização e definir um ritmo mais intenso de desenvolvimento dos negócios. Podem, ainda, ser conservadores retratando, nesse aspecto, uma das dimensões do estilo de gestão.

Motivação pessoal: sabendo onde a organização pretende chegar, as pessoas podem direcionar melhor seus esforços e canalizar, mais efetivamente, suas energias. Reconhecendo os esforços individuais, a organização pode desenvolver-se mais. Assim, a inter-relação entre a clareza, a factibilidade e o estabelecimento de desafios que os objetivos podem conter, pode facilitar o reconhecimento dos esforços individuais. Pode facilitar o efetivo crescimento do pessoal.

Avaliação do desempenho: sem um sistema de objetivos, torna-se difícil medir o desempenho, tanto das pessoas como de toda a organização. A consecução dos objetivos serve, assim, aos propósitos de avaliação individual e organizacional.

Intuição e racionalidade: a definição de objetivos deve estimular a incorporação da intuição à realidade dos números ou do acaso. Essa combinação contribuirá para tornar a organização única, à semelhança da personalidade daqueles que a dirigem e, principalmente, a sua ousadia.

FONTES DE DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS

A organização pode lançar mão de inúmeras fontes para definir seus objetivos. Entre as mais usuais, estão as descritas nas etapas anteriores do processo de gestão, tais como:

Cenário macroambiental: é o cenário macroambiental elaborado a partir da análise desse nível mais amplo de atuação da organização, que vai permitir a elaboração de objetivos para a exploração de oportunidades e neutralização de ameaças, visualizadas nesse nível do ambiente.

Visão e missão: uma vez reunidas essas informações, confrontam-se as exigências ambientais com a capacidade da organização para atendê-las. Ainda, como a organização comportou-se no passado e, onde pretende chegar, retratada por sua visão. A definição de novos objetivos deve levar em consideração todas as dimensões estudadas.

Análise dos relacionamentos: a definição de objetivos deve-se inspirar na análise do comportamento atual e pretendido de seus principais públicos, tais como: fornecedores, distribuidores, prestadores de serviços, comunidade, mídia, governo, entre outros. O conhecimento das particularidades de cada um deles vai permitir que a organização estabeleça um rol de objetivos para tornar sua. relação com os mesmos vantajosa, do ponto de vista competitivo.

Análise do ambiente competitivo: retratado nas características de seus concorrentes atuais, potenciais, novos entrantes e ameaças de substitutos, pode proporcionar boas indicações sobre onde e como a organização pode chegar com base no estabelecimento de estratégias competitivas.

Estratégias escolhidas: a definição dos objetivos é influenciada pelas estratégias delineadas em face do escopo competitivo escolhido e as vantagens competitivas que a organização pretende deter ou, desenvolver, para estar nesse espaço.

Análise da organização: deve considerar, tanto seu passado, como seu presente, para inferir-se a respeito de seu futuro. A análise da atuação passada proporciona uma visão crítica dos objetivos propostos, atingidos ou não, ao longo da existência da organização e das perspectivas de viabilidade de seus objetivos atuais. A análise da situação atual abrange suas competências essenciais e distintivas, correspondendo ao inventário de seus colaboradores e de seus recursos técnicos e financeiros, além da capacidade de obtê-los.

Análise do estilo de gestão: devido a sua importância, deve ser colocado em destaque, quando se analisa a situação atual da organização. Tem um profundo impacto, não só na formulação, como na implementação de seus objetivos. Reflete a forma como a organização funciona e desenvolve suas atividades. Abrange a maneira como o nível diretivo conduz os negócios e toma decisões em relação às outras pessoas, aos recursos técnicos e financeiros, condicionando suas crenças, hábitos, práticas e valores em face de suas questões presentes e futuras.

CLASSIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS

Os objetivos pode ser classificados segundo três aspectos:

Abrangência;
Prazo; e
Forma

Abrangência: quanto à abrangência, os objetivos podem ser gerais e específicos:

Gerais: abrangem toda a organização. A sua estipulação, é tarefa maior da alta administração. É, a partir dos objetivos definidos nesse nível, que as demais áreas identificam e definem os mais específicos para orientar sua ação.
Específicos: relacionam-se às áreas ou projeto específicos da organização. Esses objetivos estão mais afeitos aos demais níveis organizacionais. Eles é que serão responsáveis por seu cumprimento. Os objetivos específicos podem, ainda, ser decompostos em atividades ou ações para serem cumpridas no dia-a-dia da organização.

Prazo: em termos de período de tempo estabelecido para seu cumprimento, os objetivos podem ser distinguidos entre longo, médio e curto prazos.

Objetivos a Longo Prazo: é, em geral, o mais importante e de maior abrangência da organização. Na maioria das vezes, corresponde ao também chamado objetivo geral. Sua operacionalização situa-se em termos de um prazo que a organização considera longo. Esse varia de setor para setor e de organização para organização. É de competência da alta administração, uma vez que vincula, de maneira mais incisiva, o destino da organização.

Objetivos a Médio Prazo: são estabelecidos por meio do parcelamento do objetivo a longo prazo em objetivos de menor abrangência e em prazos intermediários. Sua consecução, em relação ao de longo prazo, dá-se em seqüências menores de tempo e de atividades ou ações, detalhando-se as atribuições de cada área ou projeto da organização. Dizem respeito ao nível ou fracionamento da organização e, muitas vezes, são chamados de objetivos táticos ou mesmo operacionais. Esse nível de objetivos deve corresponder, em sua formulação, à interpretação do papel da área considerada, na busca da visão e cumprimento da missão. Devem, ainda, permitir que seu enunciado seja traduzido para os níveis que lhe são subordinados, explicitando as atribuições de cada um.

Objetivos a Curto Prazo: correspondem à decomposição dos objetivos de médio prazo em conjunto de atividades a serem cumpridas num breve espaço de tempo. Seu atendimento dá-se no dia-a-dia da organização. Na dimensão de pessoas, por exemplo, podem abranger seu recrutamento, seleção, manutenção e desenvolvimento; na área de marketing, podem corresponder a vendas, propaganda etc. Em algumas organizações, são descritos em termos de metas ou mesmo, de atividades. Os objetivos a curto prazo ou metas, podem ser mais ricamente elaborados se contarem com a participação do nível envolvido em sua. Execução.

Forma: os objetivos podem ainda, ser expressos de forma quantitativa e qualitativa.

Quantitativos: devem ser vinculados a fatores passíveis de quantificação. Essa é a maneira ideal de definir objetivos. Assim, é possível estabelecer parâmetros mensuráveis, que possibilitem a avaliação de seu atingimento em termos físicos e financeiros.

Qualitativos: nem todos os objetivos são passíveis de quantificação de forma objetiva. Os objetivos qualitativos, geralmente, são utilizados quando os alvos pretendidos estão vinculados a fatores de difícil quantificação e mensuração, impossibilitando esse procedimento.

ORGANIZAÇÃO E OPERACIONALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS

Estabelecidos os objetivos, o passo seguinte é organizá-los para que possam subordinar-se a determinados procedimentos e tornar sua operacionalização viável pela organização.

ORGANIZAÇÃO

A organização dos objetivos deve atender requisitos:

Hierarquização: geralmente, toda organização persegue uma multiplicidade de objetivos. Nem todos resistem às mesmas exigências de urgência, importância, factibilidade e compatibilidade para a organização. Nem sempre o que é mais urgente, é o mais importante e nem sempre o que é mais factível, é mais compatível com outras opções. A hierarquização dos objetivos depende, entre outros fatores: do estágio de crescimento da organização, dos recursos disponíveis, da capacidade instalada, do tempo, do estilo de liderança, dos traços éticos, culturais e sociais e da motivação.

Realidade: a definição de objetivos calcados na realidade dos ambientes externo e organizacional tem, no mínimo, um efeito encorajador para as pessoas comprometidas com sua busca. Elas sabem de suas potencialidades, do que dispõem; do que poderão dispor e como será a organização no futuro, baseada em suas ações presentes. Se os objetivos forem realmente baseados nesses princípios reais, fica fácil estimar o impacto das ações e os recursos a serem alocados ao longo do tempo e quais resultados poderão produzir.

Coerência: para se tornarem viáveis, os objetivos devem ser coerentes. Essa coerência pode apresentar múltiplas dimensões: pode ser ascendente, descendente, horizontal e interna.

O nível mais amplo de coerência é o ascendente. Isto é, sua sintonia entre visão e a missão da organização
Em termos de descendência, o objetivo geral, decomposto em objetivos específicos e nas atribuições das várias áreas, deve manter essa coerência.
Em termos horizontais, a coerência é verificada entre os níveis equivalentes da organização, tais como suas áreas de marketing, de recursos humanos, de produção e de finanças, cada qual cuidando de suas responsabilidades em uma dada tarefa.

No nível interno de cada área, esse cuidado tem que se repetir.

O fato de o objetivo ser hierarquizado, coerente e calcado em dados de realidade, não significa automaticamente, que ele seja operacional. Essa é outra questão afeita ao processo de gestão estratégica.

OPERACIONALIZAÇÃO

O objetivo precisa resistir aos seguintes tipos de testes em sua operacionalização:

Consciência;
Explicitação; e
Flexibilidade

Consistência: a consistência na alocação e coordenação de pessoas, recursos técnicos, financeiros e articulação com relacionamentos representam um forte indício de que o objetivo pode ser efetivamente buscado. Esses aspectos básicos devem ser trazidos ao alcance e ação das pessoas responsáveis por sua implementação, para que elas sejam responsáveis pela sua utilização, articulação e adoção de procedimentos que possibilitem sua consecução.

Explicitação: todas as pessoas envolvidas na busca de um objetivo devem ter conhecimento e compreensão de seu conteúdo e significado, para que possam direcionar seus esforços. A alta direção deve expressar o que o mesmo significa, como vê o envolvimento de cada pessoa e de cada área em seu cumprimento. Ao mesmo tempo, as pessoas deverão ter oportunidade de se posicionar sobre como se vêem inseridas nesse tipo de atividade necessária à concretização da missão.

Flexibilidade: os objetivos não podem ser concebidos com rigidez. A flexibilidade é uma importante dimensão que deve ser considerada em sua implementação. Tanto as condições externas como internas estão em constante mutação e podem exigir mudanças de rotas anteriormente estabelecidas. Os objetivos devem estar aptos a responderem a essas mudanças, de forma criativa e rápida, no sentido de manter o rumo previsto para o futuro da organização.

FASE 8 – CONCEITO DE ORÇAMENTO

É impossível conceber o desenvolvimento de qualquer estratégia, independente da idéia dos recursos que irá envolver e, em particular, dos tipos de gastos. O orçamento corresponde à contrapartida financeira das atividades previstas nos planos de ação desenvolvidos para concretizar-se a gestão estratégica. O processo desenvolvido precisa contemplar estimativas de alocação de pessoas e de recursos materiais e técnicos traduzidas e sintetizadas como contrapartida financeira e não financeira necessárias para produzir os resultados esperados.

O orçamento é a etapa do processo de gestão estratégica em que se estima e determina a melhor relação entre resultados e despesas para atender às necessidades, características e objetivos organizacionais no período estipulado.
O orçamento integra o Plano de Ação e sua elaboração decorre da definição dos objetivos, de seu detalhamento em ações, prazos e previsão dos resultados, de onde comportar, das receitas ou do retorno sobre o capital investido.

ABRANGÊNCIA E NÍVEL DE DETALHE DO ORÇAMENTO

O orçamento abrange funções e operações que envolvem todas as áreas da organização com necessidades de alocação de algum tipo de recurso financeiro, para fazer face às despesas de suas ações. Cada plano, programa ou projeto precisa ser cuidadosamente detalhado, para que a contrapartida financeira possa ser estimada, alocada e controlada com maior precisão. Esse detalhamento é concretizado por meio de rubricas, com vistas a contemplar as operações do dia-a-dia da organização, como:

Produção: aquisição de matérias-primas, insumos, manutenção do maquinário e equipamentos, mudança de layout e instalações;

Pessoas: gastos com recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de manutenção;

Administração: gastos com serviços, instalações, materiais, equipamento, processo e sistemas;

Marketing: desenvolvimento e manutenção de posições de mercado, por meio de produtos atuais e novos, propaganda, distribuição, promoção e vendas.

A medida que o orçamento consegue espelhar as reais necessidades financeiras de cada uma das áreas e de toda a organização, é possível avaliar se há um equilíbrio entre as necessidades apontadas e disponibilidade para sua alocação.

DEFINIÇÃO DOS CUSTOS ORÇAMENTÁRIOS

Uma vez definida a abrangência do orçamento, segue-se o detalhamento de seus custos. Esse detalhamento permite que se visualize como o mesmo está distribuído em face às despesas de custeio e de capital. Deve-se buscar um equilíbrio nessa distribuição. O desequilíbrio em sua alocação poderá provocar impactos negativos no próprio desempenho da organização. Isto é, em muitos casos, podem-se ter muitas pessoas sem o devido suporte material e tecnológico para proporcionar melhores condições de funcionamento. O contrário também pode acontecer. É comum, principalmente junto a organizações públicas, a disponibilidade de maquinário de alta tecnologia sem a correspondente existência de pessoas em quantidade e qualidade de operá-lo. É preciso, nessas circunstancias, buscar o equilíbrio entre essas duas dimensões de sua aplicação.

FLEXIBILIDADE ORÇAMENTÁRIA

O orçamento é feito para permitir o cumprimento de objetivos inseridos em um ambiente marcado por turbulências. Por isso, sua determinação precisa levar em conta essas circunstâncias. Certa flexibilidade orçamentária é necessária para permitir a adequação e ajustamento das ações delineadas para fazer face a essas mudanças. Essa flexibilidade pode contribuir para o melhor aproveitamento de oportunidades e a neutralização de ameaças. A flexibilidade aumenta a efetividade do orçamento, mas exigem revisões com maior periodicidade e rigor.

FUNÇÕES

O orçamento deve ser desenvolvido para cumprir determinadas funções no âmbito organizacional e, não apenas, para prever e controlar o impacto financeiro dos comportamentos relacionados às receitas e despesas. Se bem utilizado, pode cumprir, entre outras, as seguintes funções:

Melhorar a informação, a comunicação e a coordenação internas: nesse aspecto, o processo orçamentário é tão importante quanto seu resultado;
Melhorar a compreensão dos objetivos e das metas organizacionais;
Identificar, com maior clareza, as responsabilidades sobre a aplicação de recursos e os resultados decorrentes;
Permitir o aprimoramento do processo de gestão estratégica em todas as fases das operações;
Indicar parâmetros de desempenho e padrões de avaliação e controle.

FASE 9 – DEFINIÇÃO DOS PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO E CONTROLE

Os objetivos e metas, além dos indicadores relacionados à utilização dos recursos financeiros, humanos e materiais definidos para a implantação da gestão estratégica, deverão ser periodicamente avaliados e controlados. É, por meio desse tipo de procedimento, que os eventuais desvios entre o que foi planejado e o efetivamente executado e suas causas poderão ser oportunamente identificados e devidamente corrigidos. A avaliação e o controle fecham o ciclo do processo de gestão estratégica e sua finalidade é indicar, até que ponto, os cursos de ação previstos estão sendo cumpridos e, em que grau de apropriação à consecução das metas e objetivos. Pode indicar, ainda se os últimos estão adequados às condições da realidade da organização.

A avaliação e o controle ocorrem em um contexto amplo e vinculado a algumas decisões a serem tomadas no decorrer do processo de gestão estratégica. A primeira, é sua formalização. É comum a própria área encarregada de conduzir esse tipo de processo, ser encarregada pelo seu controle, com a participação dos representantes das demais áreas. A segunda questão é a do custo que incorre. Uma atividade dessa natureza não pode ter um custo maior do que o beneficio que irá proporcionar.

AVALIAÇÃO

A avaliação é o mecanismo que visa medir a efetividade das ações. Consiste em identificar o impacto das decisões afeitas ao processo. O distanciamento ocasional entre os objetivos estipulados e seu cumprimento, como vimos, pode ser resultado de ocorrências externas e internas à organização. O objetivo "aumentar o volume de vendas", por exemplo, depende, para sua consecução, da evolução das forças macroambientais, dos relacionamentos e da ação e da reação da concorrência. Internamente, depende da qualidade do trabalho das pessoas, dos recursos técnicos e financeiros alocados, além dos condicionamentos relacionados à qualidade do processo decisório, à cultura organizacional e, ainda, das dificuldades ou facilidades que podem surgir na obtenção e alocação desses recursos.

Um dos aspectos interessantes da avaliação é que, geralmente, ela demonstra as causas ou hipóteses do distanciamento entre a definição de objetivos e sua concretização. Quando muito próximos - o objetivo e seu cumprimento -, podem indicar um conhecimento expressivo e uma ocorrência como prevista dos fatores externos, que influenciam a organização e dos fatores internos, que influenciaram sua estipulação, além de um zelo em sua execução. A avaliação busca, dessa maneira, compartilhar a informação, motivando a aprendizagem organizacional e a convivência com o risco.

A gestão estratégica é um processo contínuo e dinâmico. Um de seus principais ingredientes é o aprendizado. É essencial que se estabeleçam as bases para seu contínuo aperfeiçoamento, de maneira a beneficiar, cada vez mais, a organização, pela ação de seus colaboradores.

Entre alguns cuidados que devem ser tomados para orientar a avaliação, estão:

Ancoragem: o administrador tende a ancorar-se em resultados que ele acredita que irão ocorrer;
Percepção seletiva: tenderá a ver o que quer e ignorar fatos que experiências, valores e expectativas;
Ilusão de controle: poderá considerar que tem controle sobre algumas variáveis ambientais externas;
Disponibilidade: tendência em valorizar fatos e opiniões que são mais facilmente recuperáveis e que sejam consistentes com sua forma de pensar.
A avaliação, sem o respectivo controle, não é de grande valia. A avaliação em si não implica em tomada de decisão. Apenas indica as bases e a direção da intervenção.
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CONTROLE

O controle é um instrumento para verificação ente o que está previsto e o que está efetivamente ocorrendo. Constitui-se em um conjunto de indicadores que permite verificar se as coisas estão acontecendo ou não da maneira prevista.

O controle envolve o estabelecimento de procedimentos capazes de corrigir o processo decisório, indicando onde e quando intervir, para que o processo possa seguir seu curso apropriado. Envolve a avaliação da interação da organização com os eventos fora de sua órbita de influência, situados no ambiente externo e os que podem ser diretamente controlados, situados no ambiente interno. Relacionam-se aos cursos de ação que podem ser adotados. Estes, dependem da combinação das mudanças ocorridas nos dois níveis de ambientes.

FASE 10 – FORMULAÇÃO DE UM SISTEMA DE GERENCIAMENTO E DE RESPONSABILIDADES

A implementação das ações decorrentes da gestão estratégica é feita no desenrolar de seu processo e vai resultar em sua avaliação e controle. Embora sua ênfase seja tanto no ambiente externo como interno da organização, a implementação dá-se em seu contexto interno, para produzir impactos nessa dimensão e, principalmente, na externa. Assim, é importante que algumas medidas finais sejam tomadas para assegurá-la.

Pode ser a elaboração de uma matriz de gerenciamento, detalhando-se os objetivos e metas a serem buscados e a identificação das respectivas responsabilidades e prazos.

Consiste em assegurar as fontes dos recursos necessários à materialização das várias atividades detalhadas durante seu processo.

Consiste em criar mecanismos de manutenção do comprometimento e participação dos níveis envolvidos. É muito comum o entusiasmo passageiro ou atitudes pouco apropriadas contribuírem para afastar as pessoas de seus compromissos para com determinadas atividades. Nesse caso, se os mecanismos a serem acionados não conseguirem motivar novamente pessoas, é importante que o processo de gestão tenha seguimento, apesar delas.

Consiste em definir os pontos de verificação. Periodicamente, deve-se avaliar o desenvolvimento do processo.

Essas e outras medidas e correções deverão ser levadas em conta sempre que a continuidade na implementação da gestão estratégica estiver ameaçada, tanto por eventos externos, como internos.

Vale um lembrete: o nível diretivo deve participar e se comprometer com todas as suas etapas, conhecer as ações e medidas que elas demandarão, para que os demais níveis envolvidos trabalhem apenas os aspectos em que este nível expressar sua concordância.

FASE 11 – IMPLANTAÇÃO

Consiste em colocar em prática as ações planejadas ao longo de determinado tempo, para possibilitar o cumprimento dos objetivos organizacionais.

MARKETING DE RELACIONAMENTO

MARKETING PESSOAL

No Marketing, como é o nosso trabalho, a maior postura do homem em conseguir o sucesso, é fazer o marketing pessoal, e não tem coisa melhor, para ser bem visto na sociedade, ter uma família íntegra e honesta. Este livro vem mostrar a cada um de nós que se quisermos “atender” bem a sociedade e sermos bem vistos, devemos refletir a cada momento, de nossa vida e da nossa família.

Portanto no Marketing pessoal é:

1- Apresentação Pessoal uma forma interessante para marcar o seu ser;
2- Ser Pontual aos compromissos, não se atrase;
3- Ter conhecimento nas funções que desempenha;
4- Ser sigiloso, não divulgue o que confiaram a você;
5- Honestidade, uma postura correta do profissional;
6- Não se envolver em assuntos pessoais;
7- Não criticar o companheiro de serviço;
8- Ser compromissado naquilo que pediram para você, assuma o risco e faça bem feito;
9- Fazer com qualidade todo o trabalho solicitado a você;
10- Ao atender apresentar-se como profissional;
11- Ouvir o cliente antes de falar alguma coisa deselegante;
12- Saber entrar no recinto de trabalho, ser discreto e elegante;
13- Atender o próximo como você gostaria de ser atendido;
14- Atender com rapidez ou dando atenção ao cliente, sobre o porque da demora;
15- Ter atenção, chame o seu cliente pelo nome e nunca crie nome para o seu cliente;
16- Elogiar o seu semelhante de forma verdadeira, valorizá-lo.
17- Olhar o seu semelhante nos olhos, pois esta postura demonstra atenção;
18- Ao conversar em um grupo, dirigir-se a todos;
19- Ser simpático, mas com sinal de empatia;
20- Não se apoiar em mesas ou cadeiras, pois esta postura é de preguiçosos;
21- Sorrir sempre, pois esta postura é sinal de bom atendimento;
22- Usar bem a voz;
23- Falar pausadamente ao comunicar-se com o próximo;
24- Expressar uma idéia de cada vez;
25- Ser direto ao conversar, não enrolar;
26- Modular a sua voz;
27- Falar mais forte, às vezes e mais baixo outras vezes;
28- Evitar Gírias;
29- Evitar os cacoetes – “Não é ou Né”
30- O maior Marketing Mix existente é:
Produto;
Preço;
Promoção;
Ponto de Distribuição.

Mas os estudiosos esqueceram do quinto (5º) melhor, o Marketing:
PESSOAL.
Aquele que proporciona a realização de todos os outros, ou seja:
Comprar o produto com qualidade;
Proporcionar preço satisfatório e honesto;
Analisar promoção verdadeiras que atraia o cliente, e;

Saiba colocar o produto em pontos estratégico e satisfatório ao cliente.

O mais importante item do Marketing Pessoal, aquele que poucos autores colocam, o familiar, o marketing que leva o homem para o sucesso, para o amor, para fraternidade e sobre tudo para a eternidade humana, que é a paz.

Material extraído do livro: A VIDA HUMANA CONTADA ATRAVÉS DE SEU ALICERCE PRINCIPAL
“A FAMÍLIA” 1ª edição – 2003 – Cianorte – Wagner Luiz Marques, pagina 85 e 86.

O que é Marketing Pessoal?

O melhor marketing pessoal é a redes de relacionamento, o networking. Este tema faz parte de outro bem mais amplo, trata-se do marketing pessoal. Ingrediente certo e farto nas receitas dos gurus de motivação e auto-ajuda, o problema é que se tem falado e escrito tanta coisa diferente sobre o assunto que há uma grande confusão sobre o que realmente é Marketing Pessoal. Assim como a maioria das pessoas confundem marketing com propaganda, muitos misturam os conceitos de marketing pessoal com divulgação da imagem, ou seja, aparecer.

Primeiro vamos ao marketing empresarial

John Westwood define o marketing como "provisão de bens ou serviços que correspondam às necessidades do cliente, ou seja, o marketing envolve descobrir o que o cliente quer, criar e adaptar um produto que corresponda ao que o cliente deseja e, ao mesmo tempo, fazer com que a empresa produtora tenha lucro". A definição da palavra marketing evoluiu do verbo para o substantivo, mantendo a essência do seu significado de "ação exercida no mercado". Segundo KOTLER "o Marketing é a capacidade de conquistar e preservar clientes e é muito mais que um departamento de vendas [...] é um processo ordenado e criativo de pensar e planejar para os mercados". Estas definições são de cunho organizacional, onde a palavra retrata toda esta amplitude. No uso popular ela é empregada como sinônimo de propaganda, o que é tecnicamente errado. A propaganda é apenas uma das partes do Marketing.

A empresa Você S.A. ou você como produto

Por mais que algumas pessoas possam torcer o nariz todos nós somos "um produto" no mercado de trabalho. Se preferirem o status de empresa todos deveríamos nos considerar uma. Não quero reduzir ou coisificar nada nem ninguém. Mas, se olharmos nossa vida profissional como empresa ou produto e aplicarmos nela os conceitos de marketing empresarial temos uma grande chance de alavancar nossas carreiras. Muito do que é usado pelas empresas como estratégia de Marketing pode ser usado em nossas vidas com a devida adaptação. Ora, somos PESSOAS e não produtos e empresas S.A. Então esta adaptação não será apenas Marketing, mas Marketing de pessoas, ou melhor, Pessoal.

Finalmente o Marketing Pessoal

Marketing pessoal é divulgar sua imagem diante das oportunidades para que outros possam integrá-lo em seus planos. Mas, não é só isso. Esse seria o mesmo erro de definir marketing como propaganda. Um dos melhores conceitos que já li sobre o tema é que "diferente do que comumente se imagina, marketing pessoal não é divulgar uma melhor imagem de nós mesmos, mas sim nos tornarmos pessoas melhores. Reconhecermos nossas deficiências e investirmos fortemente em nossas qualidades". Infelizmente não tenho como dar os créditos da frase por desconhecer seu autor, mas ela traz a real idéia que queremos trabalhar. Se ficarmos apenas no aparecer e/ou vender uma imagem, podemos incorrer no que no chamamos de propaganda enganosa. Ou seja, estamos vendendo nosso conteúdo ou apenas nossa embalagem? Distribuir cartões, montar redes de relacionamentos, participar de eventos diversos é só uma parte do processo. E longe de ser a principal. Ela é secundária. Antes de lançar um produto as empresas precisam desenvolvê-lo e testá-lo e aí sim, lançá-lo. Isto para resumir bastante todo o processo de desenvolvimento.

O marketing pessoal é uma ferramenta de valorização do ser humano em todos os seus atributos e características. Tom Peters, um dos mais respeitados nomes da Administração diz que "uma carreira profissional é um portfólio de projetos que lhe ensinam novas habilidades, lhe conferem novos conhecimentos especializados, aumentam seu rol de colegas e reinventam você, constantemente". Assim como produtos sofrem inovações e evoluções, nós também devemos passar pelo mesmo procedimento. Um dos maiores sucessos mercadológicos no Brasil é o automóvel Gol. Lançado há 23 anos é um dos poucos que resistiu à abertura do mercado. Mantém-se como líder em vendas há 16 anos e superou o número de 4 milhões de unidades comercializadas. Só que do lançamento em 1981 até hoje quanta transformação. E o sucesso de cada ano (o resultado) é a melhor divulgação e/ou propaganda para o produto.

Por tanto, podemos concluir que planejamento e estratégia são os pilares do Marketing Pessoal que deve ser visto como forma de revalorização das capacidade e competências do homem. Pouco vale a competência sem "divulgação" mas, vale ainda menos a divulgação sem competência. Sendo assim, usando a definição de marketing de John Westwood no início deste artigo, temos para marketing pessoal o seguinte: provisão de bens ou serviços (competências) que correspondam às necessidades do cliente (do mercado de trabalho ou do empregador), ou seja, o marketing envolve descobrir o que o cliente quer (o que preciso saber fazer bem e o que pode ser um diferencial na minha profissão), criar e adaptar um produto (adquirir conhecimento e desenvolver habilidades) que corresponda ao que o cliente deseja e, ao mesmo tempo, fazer com que a empresa produtora tenha lucro (e gerar resultados com isso). E aí sim, divulgar seus resultados, agregar valor a sua imagem e criar o poder da sua marca/produto. Em suma, Marketing Pessoal passa por treinamento, atitude, relacionamento, propaganda e, principalmente, desenvolvimento contínuo.

Nas palavras de Tom Peters: É simples. Você é responsável. Não existe um caminho único que leva ao sucesso. E não existe uma maneira certa. Só há uma certeza - comece hoje.
Não espere. Faça melhorar!

Eduardo Santos é psicólogo e consultor formado pelo Centro de Ensino Superior de Juiz de Fora e Pós-Graduado em Consultoria em RH. www.acessa.com/negocios/arquivo/carreira/2003/10/24-Eduardo/ consultado dia 23/03/2005.

O Mito do Marketing Pessoal (Eu prefiro marketing de Pessoas)

Os profissionais mais cobiçados do mercado são aqueles que multiplicam seu tempo investindo na própria carreira, relacionamentos e vendas.
Os profissionais mais cobiçados do mercado são aqueles que multiplicam seu tempo investindo na própria carreira, relacionamentos e vendas. Gerar negócios para sua empresa, para si, para o mercado, para a sociedade, para os familiares. Esta é a missão de quem entende e sabe utilizar o marketing pessoal em benefício da carreira e da empresa.
É de admirar que no mundo de hoje o marketing pessoal ainda seja, para muitos, um mito que causa estranheza, rejeição e dúvidas. Para outros, soa como uma expressão artificial, um marco do exibicionismo. É claro, em uma cultura onde grande parte dos pais educam seus filhos para serem humildes e modestos, com receio de que eles se tornem "exibidos", não é de se estranhar quando ouvimos alguém dizer que "um bom trabalho fala por si só".
Não fomos educados a pensar no marketing pessoal. Será que nossos professores do ensino médio e graduação nos ensinaram como utilizar os conhecimentos adquiridos em benefício próprio? Presenciamos muitos exemplos negativos neste sentido. Todas as organizações possuem funcionários que são melhores em se autopromover e receber o crédito, do que em cumprir as suas obrigações. E não são raras as vezes em que desvalorizam o trabalho de bastidor da equipe. Tendemos a considerar essas pessoas modelos negativos e a mantermos distância deles e do nosso próprio marketing pessoal. "Eu não sou assim. Isso não combina comigo".
Marketing Pessoal não tem nada a ver com jogar futebol, bajular o chefe ou negligenciar o trabalho. Os exemplos negativos não devem impedir que você aprenda técnicas que possam ajudá-lo a progredir na sua carreira. Ele tem estrita relação com a empregabilidade. Convenhamos, os contatos não vão aparecer de repente, em caso de demissão ou mudança de atividade profissional. Contatos precisam ser cultivados. Por isso, esqueça a velha desculpa da falta de tempo. Nunca é tarde para lembrar que você terá todo o tempo do mundo se for demitido.
Outra dificuldade com a qual lidamos é o medo da rejeição. Quando não nos arriscamos a pedir, nossa probabilidade de levar um não é bem menor, certo? O segredo para se lidar com a rejeição é não levarmos tropeços profissionais para o lado pessoal. O marketing pessoal passa também pela superação.
É por estes e outros fatores que qualquer pessoa ou profissional deve se preocupar em definir e divulgar seu trabalho e estudar melhores maneiras de agradar seu cliente, fortalecendo-se dentro ou fora das empresas. O marketing pessoal é um processo contínuo de conquistas. É ele quem gera a imagem que você tem no mercado, e traz realizações não só na vida profissional, mas também na área pessoal. É preciso projetar, vender no mundo a sua imagem e, mais do que isso, ver a si próprio no futuro.
Ao contrário do que alguns pensam, o marketing pessoal não é a propaganda enganosa sobre a "Empresa Você S/A ". Quando feito de forma sensata, adequada e ética, torna-se a expressão genuína do que verdadeiramente somos.
É assim que o marketing pessoal vai ajuda-lo a vender-se no mercado. Vender sua imagem e marca e a de sua empresa, vender a imagem de sua classe, vender soluções aos seus clientes, vender entusiasmo, alegria, felicidade para si, para suas equipes, para seus familiares, para sua comunidade, para sua sociedade, vender sua cidade, estado e país, vender o seu papel de cidadão. Enfim, vender você mesmo para o cliente interno e externo.
O planejamento estratégico pessoal, importante ferramenta nesse processo, também é, para muitos, um mito. É comum as pessoas pensarem que apenas as empresas devem fazer o seu planejamento. Mas é justamente o contrário. Com um diagnóstico bem feito e metas a curto, médio e longo prazo, é possível projetar-se e acompanhar seus próprios resultados, seja no trabalho ou na sua vida pessoal.
Portal Clientes S/A
www.albertoclaro.pro.br/noticia.asp?codigo=391 – consulta 23/03/2005.

MARKETING SOCIAL

DEFINIÇÕES DE MARKETING SOCIAL

“Marketing social é a modalidade de ação mercadológica institucional que tem como objetivo principal atenuar ou eliminar os problemas sociais, as carências da sociedade relacionadas, principalmente, às questões de higiene e saúde pública, de trabalho, educação, habitação, transportes e nutrição”. VAZ, Gil Nuno Marketing Institucional: O Mercado de Idéias e Imagens São Paulo, Pioneira, 1995, p. 280.

“O termo marketing social apareceu pela primeira em 1971, para descrever o uso de princípios e técnicas de marketing para a promoção de uma causa, idéia ou comportamento social. Desde então, passou a significar uma tecnologia de gestão da mudança social, associada ao projeto, implantação e controle de programas voltados para o aumento da disposição de aceitação de uma idéia ou prática social em um ou mais grupos de adotantes escolhidos como alvo”. KOTLER, Philip e ROBERTO, Eduardo Marketing Social: Estratégias Para Alterar o Comportamento Público Rio de Janeiro, Campus, 1a. ed., 1992, p. 25.

“Os programas baseados no marketing social são trabalhos cuidadosos de pesquisa, que procuram encontrar a raiz do problema social, identificando-se os focos de resistência a uma mudança (comportamental) e, então, definindo um planejamento de apresentação das idéias, de formulação das propostas e de preparação da estrutura necessária para dar sustentação à campanha”. VAZ, Gil Nuno Marketing Institucional: O Mercado de Idéias e Imagens São Paulo, Pioneira, 1995, p. 281.

“O marketing social cria e administra todo o processo, cujas ações e resultados passam a construir valores que se agregam aos produtos. O assistencialismo, mesmo se efetuado de forma sistemática, pouco agrega ao conceito da empresa, pois ela não gerencia nem detém a autoria e o controle do processo”. KOZEL JÚNIOR, José O Top do Marketing Brasileiro São Paulo, Scipione, 1a. ed., 1997, p. 214.

“Marketing social é uma estratégia de mudança de comportamento. Ele combina os melhores elementos das abordagens tradicionais da mudança social num esquema integrado de planejamento e ação, além de aproveitar os avanços na tecnologia das comunicações e na capacidade do marketing”. KOTLER, Philip e ROBERTO, Eduardo Marketing Social: Estratégias Para Alterar o Comportamento Público Rio de Janeiro, Campus, 1a. ed., 1992, p. 25.

CONCEITO E EVOLUÇÃO DO MARKETING SOCIAL

O atendimento à área social, no passado, era feito por senhoras da sociedade que, realizando obras sociais, exercitavam sua vocação filantrópica. Hoje, a gerência por intenções já não encontra mais espaço no mercado. Com o crescimento do Terceiro Setor  tanto em volume de recursos financeiros quanto em relevância social e política  e sua conseqüente profissionalização, as modernas técnicas de gestão dos negócios foram, pouco a pouco, incorporadas à área social. A sociedade também espera e cobra resultados concretos e efetivos  capazes de transformar pessoas carentes em cidadãos que exercitam seus direitos fundamentais.

Este artigo está voltado para o empreendedor e gestor social, buscando oferecer-lhe uma base conceitual acerca do marketing social. Considera-se que essa área do conhecimento ainda é relativamente nova no Brasil  e, por isso, também, é pouco conhecida pelos profissionais que atuam no Terceiro Setor. Sem dúvida, isso justifica a discussão de alguns conceitos básicos, de modo a auxiliar os gestores de programas sociais a melhor entender os princípios e métodos que norteiam essa inovadora forma de abordagem das questões sociais.

Embora mantenha com o marketing  conceito de amplo conhecimento e larga utilização no País  claras relações, em termos de técnicas e metodologias, o marketing social, com ele, não se confunde. Com efeito, uma abordagem de marketing social não se restringe à mera transposição dos métodos e técnicas do marketing comercial para a área social. Ela propicia, fundamentalmente, uma nova forma de ver e entender as questões sociais, daí se originando novos métodos e estratégias de intervenção. O marketing social é, na verdade, uma tecnologia de gestão do processo de transformação social  como se verá adiante.

Marketing Social: Uma Breve Introdução

Com o crescimento do Terceiro Setor  tanto em volume de recursos financeiros quanto em relevância social e política  e a sua conseqüente profissionalização, as modernas técnicas de gestão dos negócios foram, pouco a pouco, sendo incorporadas à área social. Essa área, tradicionalmente, era o reduto onde as “senhoras da sociedade” realizavam “obras sociais”, exercitando sua vocação para a benemerência ou filantropia. Hoje, porém, a gerência por (boas) intenções já não encontra mais espaço no mercado. Também no Terceiro Setor, a sociedade espera e cobra resultados concretos e efetivos  realmente capazes de transformar pessoas carentes em cidadãos que exercitam seus direitos humanos fundamentais, ausências e omissões em presenças ativas e participações, interrompendo-se o ciclo vicioso da exclusão.

Num primeiro impulso, entretanto, tenta-se a transposição dos conceitos vigentes nos setores privado e governamental para o Terceiro Setor. No mais das vezes, ao importar as ferramentas e conceitos de outras áreas para a área social, propõe-se modificações e adaptações de natureza “frankensteiniana”, sem levar em consideração as origens e a natureza dos problemas que se pretende solucionar. É como se o “social” tivesse entrado no mercado e, por esse motivo, devesse estar subordinado às suas regras. Quando essa é a diretriz prevalente, as definições propostas para o marketing social costumam ser , praticamente, as mesmas que se empregam para o marketing comercial, trocando-se, aqui e ali, algumas palavras-chave. Outros estudiosos, mais atentos, procuram caminhos próprios para definir o marketing social.
A expressão marketing social surgiu nos Estados Unidos, em 1971, e foi usada pela primeira vez por Kotler e Zaltman  que, na época, estudavam aplicações do marketing que contribuíssem para a busca e o encaminhamento de soluções para as diversas questões sociais. Naquele ano, eles publicaram no Journal of Marketing, um artigo intitulado Social Marketing: An Approach to Planned Social Change, no qual conceituaram o marketing social como sendo o processo de “criação, implementação e controle de programas implementados para influenciar a aceitabilidade das idéias sociais e envolvendo considerações relativas ao planejamento de produto, preço, comunicação, distribuição e pesquisa de marketing”.

Nesse mesmo artigo, os dois autores defendiam a tese de que o “marketing social é um dos novos desenvolvimentos mais promissores, cuja efetiva aplicação espera-se que venha a aumentar a eficácia dos agentes sociais de mudança, no sentido de proporcionarem as transformações sociais desejadas”. Pouco depois, em meados de 1972, Eduardo Roberto publica o livro intitulado Social Marketing: Strategies for Diffusing the Adoption of Family Planning. Embora tendo como foco a aplicação dos princípios e métodos do marketing social aos programas de planejamento familiar, ele corroborava  em linhas gerais  as idéias de Kotler e Zaltman, sobretudo, quanto à tese de que o marketing social constituía “uma das principais ferramentas para a promoção de mudanças de comportamentos, atitudes e práticas”.

Em meados de 1978, foi publicado, no Brasil, um outro livro de Kotler, intitulado Marketing Para Organizações Que Não Visam Lucros. Nele, o autor procura demonstrar a importância de se aplicar, na área social (Terceiro Setor), os princípios e métodos de marketing utilizados pelas empresas que têm finalidades de lucro. Resumidamente, Kotler defende a idéia de que uma organização social deve incorporar aos seus quadros, um profissional de marketing, nas esferas de decisão e, que teria as seguintes atribuições principais:

Identificar os mercados em que a organização atua ou poderá atuar, os seus diversos públicos-alvo e os respectivos segmentos;
Pesquisar, analisar e conhecer os comportamentos, as atitudes e práticas dos segmentos populacionais que se pretende atingir;
Estabelecer o posicionamento que se pretende que o conceito, ou causa social promovida, tenha na mente dos vários públicos-alvo;
Definir, criar, propor e desenvolver os produtos sociais necessários para se obter as mudanças comportamentais pretendidas;
Estabelecer o marketing mix da organização (Produtos, Preços, Promoção, Pontos de Distribuição, Público-Alvo e Pessoal).

Além disso, esse profissional deveria responsabilizar-se pela implementação das ações de marketing, acompanhando-as e avaliando os resultados obtidos e procedendo às mudanças ou correções necessárias para o êxito do empreendimento social desenvolvido pela organização. Kotler também deixa claro que, mesmo na área social, o trabalho de uma organização deveria começar e terminar num mesmo ponto focal: o cliente. Fundamentalmente, é o grau de satisfação dos clientes com os serviços utilizados e/ou com os novos comportamentos, atitudes e práticas adotadas que determina o nível de eficácia e eficiência da organização.

O grande interesse de Philip Kotler e Eduardo Roberto pela área social iria render, ainda, um importante livro  que foi publicado em 1989 pela Free Press, com o título de Social Marketing. No início de 1992, a Editora Campus lançou esse trabalho no Brasil, sob o título de Marketing Social: Estratégias Para Alterar o Comportamento Público. Neste trabalho, os autores definiram o marketing social como sendo “o emprego dos princípios e técnicas de marketing para a promoção de uma causa, idéia e/ou comportamento social”.

Segundo Kotler e Eduardo, a partir de 1971, quando usaram, pela primeira vez, a expressão marketing social, “o termo passou a significar uma tecnologia de administração da mudança social, associada ao projeto, à implantação e o controle de programas voltados para o aumento da disposição de aceitação de uma idéia ou prática social em um ou mais grupos adotantes escolhidos como alvos. Recorre a conceitos de segmentação do mercado, pesquisa de consumidores, desenvolvimento e testes de conceitos de produtos, comunicação direta, facilitação, incentivos e teoria da troca, para maximizar as respostas dos adotantes escolhidos como alvos. A instituição patrocinadora busca concretizar os seus objetivos de mudança na crença de que eles contribuirão para o interesse dos indivíduos ou da sociedade”.

Esta mesma definição já havia aparecido no livro Marketing, também de autoria de Kotler e publicado no Brasil, em 1991. Mantendo a lógica da transposição dos conceitos e ferramentas da área comercial para a social, Kotler também adotaria as teses assistenciais para a área social. Assim, a geração de condições para o exercício dos direitos humanos fundamentais transforma-se em ação assistencial e os clientes passam a ser considerados como beneficiários ou assistidos. Nesta linha, ele confere ao marketing social uma “abordagem sistemática para o planejamento de benefícios a serem oferecidos a um público distinto”.
Uma outra conceituação  hoje, bastante difundida  foi proposta por Glenn Wasek, professor da Escola de Pós-Graduação em Saúde Pública da Universidade de Harvard. Dando ênfase aos aspectos operacionais e aos objetivos programáticos, ele afirma: “marketing social é o emprego do planejamento de mercado, estratégia, análise e técnicas gerenciais tradicionais e inovadoras para garantir o bem-estar do indivíduo e da sociedade”. E, privilegiando o cliente, ele conclui: “É um programa público do ponto-de-vista do consumidor”. Embora tenham muitas aplicações, segundo Wasek, “as técnicas do marketing social são mais poderosas quando incorporadas ao processo de elaboração de intervenções na saúde pública”.

Finalmente, para Atucha, “o termo marketing social é empregado para descrever o uso de princípios e técnicas de marketing para a promoção de uma causa, de idéias ou de um comportamento social. É uma tecnologia de administração da mudança social associada ao projeto de implementação e controle de programas destinados a aumentar a disposição das pessoas ou grupos para a aceitação de uma idéia, um comportamento ou uma prática social”. Com experiência acumulada em diversos países e em muitos anos de atuação no mercado social, Atucha propõe uma definição mais operacional para marketing social:

“Marketing social é uma ferramenta democrática e eficiente, que aplica os princípios e instrumentos do marketing, de modo a criar e outorgar um maior valor à proposta social. O marketing social redescobre o consumidor por meio do diálogo interativo, o que gera condições para que se construa o processo de reflexão, participação e mudança social. Os resultados são mensuráveis pelos seus efeitos e avaliados por sua efetividade”.

A Nova Comunicação em Saúde

Em seu livro Marketing Social: Aproximaciones Teóricas Desde la Práctica, escrito em colaboração com Silvia Calderón Lora, Atucha também registra a evolução da educação sanitária que, pouco a pouco, iria incorporando as modernas técnicas e estratégias de comunicação social. Com efeito, depois de várias décadas empregando um enfoque puramente médico, as campanhas e programas de educação para a saúde passaram a incorporar, no final da década de 60, recursos humanos de diversas outras áreas  com destaque para os educadores, sociólogos, antropólogos, profissionais de comunicação, assistentes sociais e psicólogos. Essa migração de novos conhecimentos e técnicas para a área da saúde revelou-se extremamente bem-sucedida, maximizando os resultados das campanhas e programas.

Os êxitos, então alcançados, demandaram novas necessidades  o que, praticamente, impôs a utilização dos recursos de comunicação, antes restritos à área comercial. Mais do que disseminar estratégias e meios para prevenir doenças, deve-se promover a saúde  como se concluiu na Conferência Mundial Sobre Educação Para a Saúde, promovida pela Organização Mundial da Saúde (OMS), em Ottawa (Canadá), em 1986. A partir daí, então, os profissionais de informação, educação & comunicação (IEC) passaram a aceitar e utilizar técnicas de mercado nos programas em que trabalhavam. Embora esse avanço tenha ocorrido com bastante desgaste, o fato é que a comunicação ocupa um lugar de crescente destaque nos programas de desenvolvimento social. Contudo, ainda hoje, ouvem-se comentários do tipo “saúde não é um produto a mais para ser consumido”; “este programa não é um supermercado que quer vender cada vez mais”; ou “nós não queremos lucro, e sim, pessoas capazes de decidir. E isso custa caro”.

Considerados em seus respectivos contextos, seguramente, esses argumentos têm alguma sustentação. No entanto, não parece aceitável que uma forma de perceber a questão da saúde anule, exclua ou possa comprometer, eticamente, a outra. Se as técnicas e instrumentos do marketing são eficientes e vêm sendo empregadas para servir a tantos objetivos menos nobres, por que não utilizá-las para promover a saúde e uma melhor qualidade de vida para as pessoas? Por que não empregá-las nos programas de desenvolvimento social?

Enfim: quando se prega a aplicação dos princípios e métodos do marketing social pelas organizações atuantes no Terceiro Setor, não se está propondo que se dê um tratamento igualitário, por exemplo, às vacinas e aos batons ou a cremes dentais e a prevenção do câncer ginecológico e de mama. O que se busca, na verdade, é provocar sorrisos saudáveis nos rostos de todas aquelas pessoas que adotaram uma inovação social que lhes foi disponibilizada por um programa ou projeto que se tornou bem mais eficaz, eficiente e efetivo a partir do emprego das técnicas e metodologias de comunicação aplicadas ao desenvolvimento.

Marketing Social de Produtos

Há, também, uma corrente que entende marketing social como a venda subsidiada de “produtos sociais”. Essa corrente nasceu na área da saúde e migrou para outras áreas, nas quais, a intervenção social também se faz necessária. Assim, é bastante comum encontrarem-se programas de “marketing social de preservativos”, por exemplo. No Brasil, atualmente, existem dois programas desse tipo. O primeiro é a extensão de um programa apoiado pela Agência dos Estados Unidos Para o Desenvolvimento Internacional (USAID), aplicado inicialmente na Ásia, América Central e Caribe. A empresa responsável é a DKT do Brasil. O segundo vem sendo desenvolvido pela Sociedade Civil Bem-Estar Familiar no Brasil (BEMFAM). Ambos têm o mesmo objetivo: vender preservativos (camisinhas) a preços mais baixos que os das empresas comerciais. Baseiam-se no princípio de que a margem de lucro dessas empresas é muito elevada e, assim, pode-se colocar no mercado produtos de qualidade a preços mais acessíveis.

A tese, realmente, é encantadora. No entanto, para fazer o que pretendem, essas organizações não fabricam os seus produtos (preservativos): apenas criam uma marca, utilizando técnicas apuradas de marketing, compram grandes quantidades de preservativos a bons preços no mercado externo, recebem subsídios americanos para operar e tentam colocar seus produtos no mesmo mercado disputado pelas empresas comerciais. Porém, esse mecanismo não vem obtendo êxito no Brasil. Na verdade, sem os subsídios, são mínimas as chances de sobrevivência desses empreendimentos, assim como a motivação de seus empreendedores.

Em outros programas de mercado social, como são conhecidos nos demais países da América Latina, tenta-se propiciar um suporte financeiro às instituições que os gerenciam. Quase todos os programas desse tipo surgiram em meados da década de 80, quando a orientação das agências internacionais de cooperação apontava para o que chamavam de sustentabilidade. As agências recomendavam que as organizações não-governamentais desenvolvessem habilidades comerciais, a fim de reduzir sua dependência em relação aos recursos financeiros doados “a fundo perdido” pelas então chamadas “instituições doadoras”. A tese defendida era a de recuperar os custos dos produtos e/ou serviços, reaplicando-os no trabalho institucional.

Existem, ainda hoje, alguns projetos dessa época  que comercializam, a preços subsidiados, vários tipos de produtos sociais: métodos anticoncepcionais (incluindo a camisinha, também utilizada para a prevenção das doenças sexualmente transmissíveis e da Aids); soluções empregadas para fazer o soro de reidratação oral (soro caseiro); produtos anti-sépticos e de higiene pessoal, como água oxigenada e absorventes íntimos; e medicamentos de uso simplificado. Esta era (e continua sendo, em vários países da América Latina e Caribe) a base do modelo de comercialização prevalente nos diversos programas de mercado social que povoaram os escritórios de muitas organizações não-governamentais, nas duas últimas décadas.

Conclui-se, portanto, que na visão dos dirigentes e técnicos das organizações que trabalham com essa lógica de produtos “vendidos” a preços subsidiados e/ou com o objetivo de propiciar recursos financeiros para sustentar  ainda que parcialmente  a organização, o marketing social seria tão-somente uma adaptação do mercado comercial, aplicada à área e aos problemas sociais. Para muitos desses dirigentes e técnicos, no entanto, os programas de “mercado social” se constituíram, apenas, em um instrumento bastante útil para manter por mais tempo o status, que da ineficiência bem-intencionada que prevalecia no campo social.

Marketing Social: Um Novo Enfoque

Uma interpretação mais recente identifica o marketing social como sendo uma metodologia inovadora, capaz de fazer evoluir o modo de lidar com idéias, atitudes, conceitos, ações, comportamentos e/ou práticas, visando promover transformações sociais específicas. Para cumprir os seus objetivos, um programa de marketing social deve atingir uma grande audiência em um curto período, assegurando, tanto as mudanças comportamentais planejadas, quanto a sua continuidade ao longo do tempo (efetividade). Neste contexto, Schiavo e Fontes analisaram as diversas diretrizes de atuação e propuseram a seguinte conceituação:

“Marketing social é a gestão estratégica do processo de mudança social a partir da adoção de novos comportamentos, atitudes e práticas, nos âmbitos individual e coletivo, orientadas por princípios éticos, fundamentados nos direitos humanos e na eqüidade social. O termo é empregado para descrever o uso sistemático dos princípios e métodos do marketing orientados para promover a aceitação de uma causa ou idéia, que levem um ou mais segmentos populacionais identificados como público-alvo a mudanças comportamentais quanto à forma de sentir, perceber, pensar e agir sobre uma determinada questão, adotando a respeito novos conceitos e atitudes”.

Schiavo e Fontes esclarecem, também, que  para construir e desenvolver o seu modelo teórico-operacional , “o marketing social apropria-se dos conhecimentos e técnicas mercadológicas, adaptando-as e colocando-as a serviço da promoção e difusão das inovações sociais, do desenvolvimento e bem-estar social”. Segundo eles, no marketing social, trabalha-se com diretrizes e objetivos claramente definidos, metas mensuráveis, pesquisas e/ou avaliações de natureza quantitativa e qualitativa, além de visar o desenvolvimento de produtos sociais destinados a segmentos populacionais específicos, definidos como públicos-alvo.
No marketing social, busca-se posicionar na mente do público-alvo as inovações sociais que se pretende introduzir, implementando estratégias, criando, planejando e executando campanhas de comunicação, a fim de satisfazer necessidades e expectativas que não estão sendo atendidas, estabelecendo novos paradigmas de ação social. O marketing social propicia, ainda, que sejam criadas, desenvolvidas e aplicadas novas técnicas de intervenção social, produzindo e ampliando conhecimentos e sua efetiva aplicação no mercado social.

 

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PLANEJAMENTO MARKETING MÓDULO IV

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