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ADMINSTRAÇÃO GERAL E PROFISSIONAL > 23 - ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO- 10ª AULA - I

23 - ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO- 10ª AULA - I

Aula anterior: 22 - EVOLUÇÃO DO SISTEMA CONTÁBIL ATRAVÉS DO GERENCIAMENTO TRIBUTÁRIO TRABALHO - 9ª AULA - I
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ADMINSTRAÇÃO GERAL E PROFISSIONAL - ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO- 10ª AULA - I wagner luiz marques
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1ª AULA - INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Administração da produção é uma área da administração geral, porque nela trabalha-se previsão, planejamento, organização, coordenação e controle, mas a função particular desta área é desenvolver o sistema produtivo da organização, estudar a origem e objetivos que cada empresa possui, dar suporte para entender a maneira perfeita de se controlar um meio de produção empresarial.

Este momento da administração difundiu-se com o surgimento da revolução industrial, quando saímos da manufatura e entramos propriamente dito na produção de transformação, mas, com o passar dos tempos, a administração foi ganhando formas inovadoras, utilizando como base as teorias de Taylor, Fayol, Ford e muitos outros criadores de sistemas fundamentais da administração. Com isso, os estudiosos evoluíram cada vez mais e, com a tecnologia avançada, com a globalização no nosso meio, podemos falar que produção é transformação mas, também, é serviço; cada organização com seus sistemas tem uma administração da produção.

Temos que separar, claramente, administração da produção e administração na produção; cada qual tem seu significado específico, cada qual tem sua origem de desenvolvimento profissional, mas a administração na produção faz parte integrante da administração da produção.

A administração na produção transforma matérias em produtos acabados, tendo como controle, análise de custo, análise de tempo, análise de pessoal, análise de qualidade. Em síntese, é um organismo direto da administração da produção.

A administração da produção é o trabalho realizado dentro deste sistema organizacional e muitos outros sistemas, sendo que aglomera-se a administração do serviço, aquela que pega este produto acabado e transforma em produção de vendas, produção de atendimento etc.

A união de todos os sistemas de produção até administração da produção.

COMO DESENVOLVER INICIALMENTE A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO?

Inicialmente a eficácia da administração da produção é tornar o profissional conhecedor de tudo o que se manobra dentro de uma empresa.

Nas primícias, a empresa deve buscar:

Variedade de produtos: um estoque pequeno de unidades com muita quantidade de produtos variados.
Espírito forte e realista: Negociar o preço do produto na sua realidade sem querer explorar seu cliente, pois, na grande maioria, é melhor atribuir uma margem de lucro menor do que perder cliente pela vida inteira na existência da empresa.
Lucro nos proporciona recursos: Forçar-nos a desenvolver produtos de maneira mais econômica, comprar melhor, reduzir custos, sendo uma das melhores formas de conseguir o sucesso esperado para a empresa.
Alcançar bons resultados por meios simples: Freqüentemente, as soluções caras são sinal de mediocridade.
A simplicidade é uma virtude: Regras complicadas paralisam. Planejamento exagerado pode ser fatal. Simplificação é tradição de honra.
Utilizar sempre maneiras diferentes: Ao ousar sermos diferentes, encontramos novas maneiras para atingirmos o sucesso de nossa empresa.
Assumir responsabilidade: Um privilégio. Quanto mais responsáveis as pessoas, menos burocracia. O temor de cometer erros é a origem da burocracia e o inimigo da avaliação.

Assim, uma empresa está preparada para sobreviver e prosperar? Certamente, ela mantém controle rigoroso de seus custos e, também, conhece seu mercado e como pode atender às necessidades de seus consumidores.

A administração da produção é um todo e muito mais do que as funções já citadas, pois, cada funcionário de uma empresa tem a responsabilidade de prestar conta em seu departamento, assim, todos estão engajados na administração da produção.

Todas as empresas prósperas demonstram, como fluxo de eficácia de sua administração de produção, assim relacionados:

Fácil fluxo de consumidores;
Ambiente limpo e bem projetado;
Bens suficientes para satisfazer a demanda;
Funcionários suficientes para atender aos consumidores e repor os estoques;
Qualidade apropriada de serviços;
Fluxo contínuo de idéias para melhorar o desempenho de cada departamento ou setor;
Um controle eficaz nas finanças;
Estratégia de Marketing.

AS FUNÇÕES ADMINISTRAÇÃO E PRODUÇÃO

A função produção na organização representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e serviços. Sendo que qualquer organização empresarial possui a função produção, porque todas elas produzem algum tipo de bem e ou serviço.

Gerentes de produção são os funcionários da organização empresarial que exercem responsabilidade particular em administrar algum ou todos os recursos envolvidos pela função produção. Em algumas organizações, o gerente de produção recebe diversas outras denominações, como: gerente administrativo em um hospital, gerente de loja em um supermercado, mas, em resumo ele é um gerente de produção, ou seja, é um administrador da produção, pois sua decisão é realizada em todos os arcabouços existentes na determinada empresa.

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ALCANÇA RESULTADOS FAVORÁVEIS

Para uma empresa alcançar o resultado favorável, necessita que a função produção seja eficaz, devendo usar recursos eficientemente que satisfaçam ao seu consumidor no produto que a devida organização exerça na produção do seu bem e serviço. Além disso, ela deve ser critica, inovadora e vigorosa para introduzir formas novas e melhoradas de produzir bens e serviços. Se a produção puder fazer isto, a sobrevivência da empresa será a longo prazo, porque dá a ela uma vantagem competitiva sobre seus rivais comerciais ou prestadores de serviços.

PRODUÇÃO NA EMPRESA

A função produção é central, porque produz os bens e serviços, mas não é a única necessariamente, pois, necessita de apoio para conseguir o êxito desejado.

As funções que colaboram diretamente com a produção são:

A função de Marketing;
A função contábil-financeira;
A função de recursos humanos;
A função de compras;
A função engenharia/suporte técnico.

Estas funções servem de apoio para o bom andamento da produção geral da empresa.

MODELO DE TRANSFORMAÇÃO

Qualquer operação produz bens e serviços e, com isso, desempenha um processo de transformação.

Desta forma, qualquer atividade de produção pode ser vista conforme modelo de transformação de recursos que são modelos de INPUT-transformação-OUTPUT.

Esta transformação nos demonstra que input é o inicio e movimentação da transformação do trabalho administrativo da produção e o output é a fase final da transformação do processo de produção.

Pegando, como exemplo, o fluxograma da transformação do processo administrativo para atendimento da clientela desejada:

Operação- a área de atuação da administração da produção;
Input- os funcionários e todo trabalho administrativo;
Processo- transformação do bem e serviço para satisfação do cliente;
Output- fase final, satisfação ou insatisfação do cliente,
Este processo nos demonstra a formação de qualquer ramo de atividade, desde uma indústria ou uma empresa prestadora de serviço.

Pegando, como exemplo, um hospital:

Operação, hospital - busca na atenção primordial do cliente;
Input, funcionários e demais produtos utilizados para satisfazer as necessidades do cliente;
Processo, buscar o bem estar do cliente;
Output, satisfação ou insatisfação do cliente.

Em resumo o Input é o recurso de transformação da produção e o Output são recursos de atendimento final para satisfação do sistema desejado.

PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO (INPUT)

É todo processo que leva a uma finalidade eficaz de atender um objetivo desejado em relação a um processo de produção.

PROCESSAMENTO DE MATERIAIS: é a transformação da propriedade física, é a ocorrência da transformação da manufatura em produto industrializado, ou mudanças de localização da propriedade dos materiais. Exemplos: Uma indústria transformadora da matéria prima em produtos acabados, empresa de transporte que realiza as mudanças dos bens para uma localidade especificada.

PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES : As operações que processam informações e podem transformar suas propriedades informativas, como por exemplo, os serviços de contabilidade, assessoramento, finanças etc.

PROCESSAMENTO DE CONSUMIDORES: São aquelas operações que transformam o próprio consumidor em qualidade desejada. Exemplo: os cabeleireiros, os cirurgiões plásticos etc.

PROCESSAMENTO DE CONSUMIDORES EM ESTOCAGEM E LOCOMOÇÃO: São aquelas operações em que o consumidor serve diretamente como produto de estoque e locomoção. Exemplo; hotéis, linhas aéreas, ônibus etc.

PROCESSO DE ATENDIMENTO (OUTPUTS)

TANGIBILIDADE: são os bens tangíveis; são os bens transformados, finalmente, para atender os consumidores finais, ou seja, aqueles bens que podem ser tocados. Exemplo, uma roupa para comercializar, ela pode ser sentida pelo seu consumidor final. Obs. Na maioria das vezes os serviços são intangíveis, eles não podem ser tocados mas, atendem às necessidades do consumidor. Exemplo, serviços de consultoria.

ESTOCABILIDADE: são os bens que podem ser estocados para futura utilização ou comercialização.

TRANSPORTABILIDADE: são serviços que servem como transportes de bens. Exemplo: móveis, máquinas etc. Agora, os serviços intangíveis são intransportáveis, como por exemplo, serviço de saúde etc.

SIMULTANEIDADE: Os bens são, quase sempre, produzidos antes do consumidor recebê-los, mas, existe algum serviço que trabalha em momentos de igual teor com a necessidade do cliente, como os serviços de saúde, onde o cliente recebe o atendimento na ordem da sua necessidade.

CONTATO COM O CONSUMIDOR: na maioria das vezes o consumidor adquiriu produto sem ter contato com a produção do bem, diferente, também, com o tratamento de saúde, pois, o consumidor está e deve ter contato diretamente com o atendente para ter a satisfação exata das necessidades do tratamento.

QUALIDADE: em razão de os consumidores não verem, em geral, a produção dos bens, julgarão a qualidade da operação com base nos próprios bens. Exemplo, na compra de um par de sapatos, você pode ficar totalmente satisfeito por ele estar estocado e ser-lhe prontamente vendido. Entretanto, se o vendedor for descortês ou não confiável você não considerará o serviço como de alta qualidade.

RELACIONAMENTO ENTRE CONSUMIDORES E FORNECEDORES INTERNOS

Dentro de uma empresa existe o input e output, pois, quando um departamento presta serviço para outro, está fazendo, ao mesmo tempo, um processo de transformação no atendimento internamente.

Este fator é de suma importância, pois, para uma empresa desempenhar o papel de qualidade, um dos fatores primordiais que podem existir para o consumidor externo é o relacionamento interno, porque há possibilidade de se comunicarem, um colega de serviço passar os conhecimentos para o outro e, com isso, quem ganha é a empresa, pois terá união do grupo de trabalho e o consumidor que terá um diálogo de igual valor de um vendedor e, caso em uma próxima vez, o mesmo atendimento de um outro vendedor. Isto ocorrendo na produção de transformação de produtos, faz com que o trabalho harmonioso leve à diminuição na perda de matéria prima e uma rápida e eficaz transformação do bem.

PROTEÇÃO DA PRODUÇÃO

A proteção da produção é a junção do produto tangível e intangível pois, para satisfação dos consumidores e as empresas galgarem recursos positivos, ela deve estar atenta a tudo o que possa acontecer:

PROTEÇÃO FÍSICA, manter estoque de recursos em um local de bom acesso e ótima ventilação para não haver perda do produto em elaboração ou acabados.

PROTEÇÃO ORGANIZACIONAL: alocar as responsabilidades das várias funções da empresa, de modo que a função produção seja protegida do ambiente externo. Isto é o relacionamento do funcionário em levar a imagem da empresa fora do ambiente de trabalho, pois o grupo de empregados deve saber se impor perante a sociedade, porque o nome que está em jogo fora da instituição não é só o seu nome de registro civil, mas também, o nome de sua empresa que presta serviço.

TIPOS DE OPERAÇÃO DE PRODUÇÃO

A transformação de bens e serviços ocorre de maneira rápida e temos que corrigir, rapidamente, todos e quaisquer problemas que vão ou possam acontecer. Desta forma, temos que estar alertas para corrigir qualquer fator que aflija negativamente o desempenho de nossa empresa.

Volume no atendimento: o gerente de produção deve estar atento à maneira que estão sendo realizadas as vendas no seu estabelecimento. Por exemplo, pode ser que seus vendedores estejam atendendo rapidamente os seus clientes, mas de maneira ineficaz, ou também, atendendo lento demais, com isso, pode perder os clientes. Temos que instruir nossos funcionários a buscar conhecer os seus clientes, reconhecerem como tratá-los, saber, antecipadamente, do que necessitam.

Variedade dos produtos: atender aos clientes com produtos de várias qualidades, que possam satisfazer as suas necessidades. Nunca se esquecendo da estocagem, pois, temos que ter cuidado com o número de produtos que compramos pois, passando a moda, perde-se toda a produção.

Variação da demanda: analisar épocas de picos, como evitar perdas. Exemplo hotéis em época de temporada.

Grau de contato com o consumidor envolvido na produção: desenvolver um trabalho de marketing fazendo com que demonstre para seu cliente que ele é a pessoa mais importante para sua empresa, independente do momento e do que possa acontecer.

ATIVIDADE DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Os gerentes de produção possuem alguma responsabilidade por todas as atividades da empresa que contribuem para a produção efetiva de bens e serviços.

Responsabilidade indireta por algumas atividades, são setores que contribuem com a produção da empresa, mas não afetam diretamente a produção, são os departamentos de serviços. Exemplo, em uma loja de roupas, a produção é vender artigos de vestuários , mas dependem indiretamente do departamento de contabilidade, de recursos humanos, financeiros etc.

Responsabilidade direta por outras atividades; são os setores que contribuem diretamente para com a produção dos bens e serviços e afeta diretamente a produção. Exemplo, a loja de roupas, a produção é vender artigos de vestuário e o departamento primordial é o de vendas.

ORGANIZAÇÃO E DIREÇÃO

ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA
As empresas não são amorfas (sem forma definida). Nem estáticas. Elas têm uma constituição, um organismo que vive e palpita, que cresce e se desenvolve, e que precisa ser organizado e estruturado para funcionar melhor.

Normalmente, em nossos lares, temos cada coisa no seu devido lugar, seja na sala, na cozinha, em cada quarto: tudo é organizado de uma maneira lógica e racional. Também nas empresas, as pessoas, os equipamentos, enfim, todos os recursos empresariais são alocados e arranjados de acordo com as suas funções, de uma maneira lógica e racional. O papel da organização administrativa é exatamente alocar, arranjar, agrupar, reunir, dividir o trabalho, especializar, para que as atividades sejam executadas da melhor maneira possível.

OBJETIVO DA ORGANIZAÇÃO

A organização administrativa serve para agrupar e estruturar todos os recursos da empresa, pessoas e equipamentos, para permitir o alcance dos objetivos almejados da melhor forma possível. Assim, o objetivo da organização é agrupar as pessoas para que estas trabalhem melhor em conjunto. A organização existe porque o trabalho empresarial a ser realizado não é possível para uma só pessoa. Daí, a necessidade de muitas pessoas em conjunto executando atividades diferentes, o que conduz a um novo problema: o da coordenação entre as pessoas.

PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ORGANIZAÇÃO

a) Principio da especialização:

A organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que provoca a especialização das pessoas em determinadas atividades. A especialização produz um incremento da quantidade e qualidade do trabalho executado.

b) Principio da definição funcional:

O trabalho de cada pessoa, a atividade de cada órgão e as relações de autoridade e responsabilidade são aspectos que devem ser claramente definidos por escrito. As empresas, geralmente, utilizam o organograma, a descrição do cargo ou o manual de organização para atender ao principio da definição funcional. O importante é deixar clara a posição de cada pessoa ou órgão na estrutura organizacional da empresa.

c) Principio da paridade da autoridade e responsabilidade:

Autoridade como sendo o poder de dar ordens e exigir obediência ao subordinado e a responsabilidade como dever de prestar contas ao superior. O principio de paridade salienta que deve haver uma correspondência entre o volume de autoridade e de responsabilidade atribuída a cada pessoa ou órgão. Essa equivalência é necessária para evitar que certas pessoas ou órgãos tenham excessiva responsabilidade sem a necessária autoridade. Ou, caso contrário, demasiada autoridade para pouca responsabilidade.

O enunciado deste princípio é: a responsabilidade deve corresponder uma autoridade que permita realizá-la e, a cada autoridade, deve corresponder uma responsabilidade equivalente.

d) Principio escalar:

É decorrente do principio anterior, cada pessoa deve saber exatamente a quem prestar contas e sobre quem possui autoridade. Refere-se à cadeia de relações diretas de autoridade de um superior para um subordinado em toda a organização, desde a sua base até a cúpula, onde, geralmente, está o responsável principal como autoridade máxima.

e) Principio das funções de linha e de staff:

Deve se definir da maneira mais clara possível, não só a quantidade de autoridade atribuída a cada pessoa ou órgão mas, também, a natureza dessa autoridade. Este principio leva à distinção entre autoridade de linha e autoridade de staff, ou, melhor dizendo, entre as funções de linha e de staff dentro da empresa.

As funções de linha são aquelas diretamente ligadas aos objetivos principais da empresa, enquanto as funções de staff são aquelas que não se encontram diretamente ligadas àqueles objetivos. O critério da distinção é o relacionamento direto ou indireto com os objetivos empresariais e não o grau de importância de uma atividade sobre a outra.
ORGANOGRAMA

Como o próprio nome indica, organograma é o gráfico que representa a organização formal de uma empresa, ou seja, a sua estrutura organizacional.

O organograma é composto de retângulos (que representam os cargos ou órgãos) que são ligados entre si por linhas (que representam as relações de comunicação). Quando as linhas são horizontais, elas representam relações laterais de comunicação. Quando são verticais, representam relações de autoridade (do superior sobre o subordinado) ou relações de responsabilidade (do subordinado em relação ao superior). O que não está ligado por linha nenhuma não tem relação entre si.

PROJETOS DE PROCESSOS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

Esta parte aborda o projeto de produtos e serviços bem como o projeto dos processos que as empresas os produzem.

A nível de estratégia administrativa, o projeto de processo significa projetar a rede de operações produtiva que faz o produtos e serviços desenvolver com qualidade e boa aceitação para o consumidor.

Já, em nível mais operacional, projetos de processo significam o arranjo físico das instalações, tecnologia e pessoal de produção.

PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVO DA PRODUÇÃO

OBJETIVOS DA PRODUÇÃO

Todas as partes de qualquer empresa têm seus próprios papéis a desempenhar para se chegar ao sucesso. No nível mais simples, o papel de cada função está refletido em seu nome. A função marketing posiciona os produtos ou serviços da empresa no mercado.

A função finanças monitora e controla os recursos financeiros da empresa. A função produção produz os serviços e bens demandados pelos consumidores. Entretanto, usamos aqui a expressão papel da função produção para designar algo além de suas responsabilidades e tarefas óbvias na empresa. Usamos a expressão para designar a razão básica da função, a principal razão de sua existência.

Por que qualquer empresa precisa preocupar-se com uma função produção? A maioria das empresas e organizações tem a opção de contratar fora a produção de seus serviços e bens. Podem, simplesmente, pagar a alguma outra empresa para fornecer o que sua função produção faz. Assim, isso levanta outra questão: "O que a função produção precisa fazer para justificar sua existência na empresa?" É esse papel que estamos considerando.

Para qualquer empresa que deseja ser bem-sucedida a longo prazo, a contribuição de sua função produção é vital. Ela dá à empresa uma vantagem baseada em produção.
Para atingirmos os objetivos da produção analisamos:

QUALIDADE

Qualidade significa "fazer certo as coisas", mas, as coisas que a produção precisa variarão de acordo com o tipo de operação. Por exemplo, na produção administrativa de um hospital, qualidade pode significar assegurar que os pacientes obtenham o tratamento apropriado, sejam adequadamente medicados, bem informados sobre o que está acontecendo e, também, que sejam consultados se houver formas alternativas de tratamento. Também incluiria coisas como assegurar a limpeza e a higiene hospitalar os funcionários fossem bem informados e corteses em relação aos pacientes.

QUALIDADE REDUZ CUSTO

Por exemplo, se o depósito regional de um supermercado enviar produtos erra¬dos a uma loja, isso significará desperdício de tempo de funcionários e, em decorrên¬cia, custo para corrigir o problema.

QUALIDADE AUMENTA A CONFIABILIDADE

Entretanto, custo crescente não é a única conseqüência da má qualidade. No supermercado, pode também significar bens fora das prateleiras, resultando em perda de faturamento e irritação dos consumidores. Lidar com esse problema pode distrair a atenção da administração do supermercado que deixa de cuidar de outras partes de operação da loja. Isso pode significar o cometimento de mais erros.

Aqui, o ponto importante é que o objetivo de desempenho de qualidade envolve um aspecto externo que lida com a satisfação do consumidor e um aspecto interno que lida com a estabilidade e a eficiência da organização.

RAPIDEZ

Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou serviços. Para a fábrica de automóveis, rapidez significa que o tempo entre o pedido de um carro específico solicitado por um revendedor e sua entrega ao consumidor é o mais curto possível.

RAPIDEZ DA OPERAÇÃO INTERNA

A rapidez da operação interna também é importante. A resposta rápida aos con¬sumidores externos é auxiliada, sobretudo, pela rapidez da tomada de decisão, movi¬mentação de materiais e das informações internas da operação. Entretanto, a rapidez interna pode ter benefícios complementares.

RAPIDEZ REDUZ ESTOQUES

Citamos como exemplo a fábrica de automóveis. O aço usado para fabricar as portas dos veículos é primeiramente entregue na estamparia onde é prensado e confor¬mado. Depois, elas são transportadas para a área de pintura onde recebem tinta e proteção. Após isso, são encaminhadas à linha de montagem onde são fixadas aos automóveis. Esse é um processo simples de três estágios, mas, na prática, as portas não fluem suavemente de um estágio para o seguinte. Se você acompanhar um produto no decorrer do processo, seu tempo de percurso pode ser surpreendentemente longo.

O percurso das portas pela fábrica é mais longo do que o tempo necessário para, realmente, moldá-las, pintá-las e ajustá-las aos veículos.

CONFIABILIDADE

Confiabilidade significa cumprir com as obrigações propostas, demonstrar respaldo em qualquer área de atuação, dar confiança naquilo que está produzindo e, sobretudo, demonstrar zelo e eficácia na produção que se colocou a fazer.

Os consumidores apenas podem julgar a confiabilidade de uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Por exemplo, um consumidor, provavelmente, decidiria tomar um ônibus, considerando, inicialmente, os critérios de velocidade e custo. Somente após fazer o trajeto é que poderá conhecer o grau de confiabilidade do serviço.

CONFIABILIDADE NA OPERAÇÃO INTERNA

A confiabilidade na operação interna tem efeito similar. Os clientes internos julgarão o desempenho uns dos outros, analisando o nível de confiabilidade entre as microoperações na entrega pontual de materiais e informações.

CONFIABILIDADE ECONOMIZA TEMPO

Por exemplo, tomemos a oficina de manutenção e consertos da empresa de ônibus urbanos. O gerente terá sempre um plano das atividades da oficina para o dia seguinte. Provavelmente, esse plano foi preparado para manter as instalações da oficina plenamente utilizadas e, ao mesmo tempo, para assegurar que a frota estará sempre limpa e pronta para atender à demanda em qualquer momento. Um dia, se faltarem à oficina algumas peças de reposição cruciais para consertar dois ônibus parados, o gerente precisará gastar tempo tentando obtê-las dentro de poucos dias. É improvável que os recursos reservados para atender aos ônibus possam ser usados tão produtivamente quanto previsto com essa perturbação.

CONFIABILIDADE ECONOMIZA DINHEIRO

A maior parte desse uso ineficaz de tempo será transformada em custo operacional extra. Por exemplo, as peças de reposição podem custar mais para ser entregues em prazo curto. Os funcionários de manutenção receberão mesmo quando não houver ônibus para trabalhar similarmente, os custos fixos de operações, como iluminação e aluguel, não serão reduzidos em função de os ônibus ficarem parados. A interrupção do serviço também terá conseqüências financeiras.

A perturbação causada nas operações pela falta de confiabilidade vai além de tempo e custo. A falta de confiabilidade afeta a "qualidade" do tempo da operação. Se tudo em uma operação for perfeitamente confiável, e assim permanecer por algum tempo, haverá um nível de confiança entre as diferentes partes da operação. Não haverá "surpresas" e tudo será perfeito. Sob tais circunstâncias, cada parte da operação pode concentrar-se em sua atividade, sem ter sua atenção desviada pela falta de serviços confiáveis de partes da operação.

FLEXIBILIDADE

Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma.

FLEXIBILIDADE MAXIMIZA TEMPO

Em muitas partes do hospital, os funcionários precisam atender a uma ampla variedade de problemas. Pacientes com fraturas, cortes etc. Cada paciente é um indivíduo com necessidades exclusivas. Os funcionários do hospital não podem levar tempo para entrar no ritmo no tratamento de um problema específico, devem ter flexibilidade para, rapidamente, se adaptarem à situação. Devem ter também instalações e equipamentos suficientemente flexíveis para não perderem tempo, esperando no atendimento de um paciente. O tempo de utilização dos recursos do hospital está sendo economizado porque há flexibilidade de os mesmos na troca de uma tarefa para outra.

FLEXIBILIDADE MANTÉM CONFIABILIDADE

A flexibilidade interna também pode ajudar a manter a operação dentro do programado, quando eventos imprevistos perturbam os planos. Por exemplo, se um fluxo repentino de pacientes também resultar na necessidade de cirurgias de emergência, esses pacientes, certamente, serão atendidos antes de outras operações rotineiras. Os pacientes submetidos a operações de rotina já terão sido internados e, provavelmente, estarão preparados para suas operações. Provavelmente, cancelar suas operações causaria aflição e considerável inconveniência. Um hospital flexível pode estar preparado para minimizar a perturbação, possivelmente, reservando salas de cirurgia para atender às emergências e convocando funcionários e médicos que estivessem de sobreaviso.

FLEXIBILIDADE MANTÉM CLIENTES

A administração de uma empresa não pode seguir à risca tudo o que foi designado pelas ordens expressas da diretoria central, pois, dependendo do cliente, pode ser flexível no pedido, ou até no ato de acontecimento. Por exemplo, um cliente que freqüenta a empresa há anos, realiza ótimos negócios, cumpre exatamente tudo o que está expresso nas leis da empresa, certo dia pede um prazo a mais na devida compra, o administrador trabalha flexivelmente em dar um prazo maior, com isso ele vai manter o seu cliente pela flexibilidade; se este administrador praticasse o inverso, com certeza, perderia um excelente cliente.

CUSTO

Custo é o último objetivo a ser coberto. Não porque seja o menos importante, mas, pelo contrário, por ser o mais importante. Para as empresas que concorrem diretamente em preço, o custo será seu principal objetivo de produção. Quanto menor o custo de produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço a seus consumidores. Mesmo aquelas empresas que concorrem em outros aspectos que não preço estarão interessadas em manter seus custos baixos. Cada centavo retirado do custo de uma operação é acrescido aos seus lucros. Não surpreende que o custo baixo seja um objetivo universalmente atraente.

A forma de o gerente de produção influenciar os custos dependerá, largamente, de onde estes são incorridos. Em palavras simples, a produção gastará dinheiro em:

Custos de funcionários, dinheiro gasto com o pessoal empregado;
Custos de instalações, tecnologia e equipamentos, dinheiro gasto em compra, conservação, operação e substituição de hardware de produção;
Custos de materiais, dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transformados na produção.

O CUSTO É AFETADO POR OUTROS OBJETIVOS DE DESEMPENHO

Anteriormente, descrevemos os significados e os efeitos de qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade para a função produção. Fazendo isso, identificamos o valor de cada objetivo de desempenho dos consumidores externos e, dentro da operação, dos clientes internos. Cada um dos objetivos de desempenho possui vários efeitos externos, afetando, todos eles, os custos.

Operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou esforço de trabalho nem seus clientes internos são incomodados por serviços imperfeitos. Em outras palavras, alta qualidade pode significar custos baixos.

Operações rápidas reduzem o nível de estoque em processo, entre a micro operação, bem como diminuem os custos administrativos indiretos. Ambos efeitos podem reduzir o custo global da operação.

Operações confiáveis não causam qualquer surpresa desagradável aos clientes internos. Pode-se confiar que suas entregas serão exatamente como planejadas. Isso elimina o prejuízo de interrupção e permite que as outras operações trabalhem eficientemente.

Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às circunstâncias mutantes e não interrompem o restante da operação global. As operações microflexíveis também trocam rapidamente entre as tarefas, sem desperdiçar tempo, reduzindo novamente os custos.

PAPEL ESTRATÉGICO

O que é estratégia?

Antes de abordar o tema estratégia de produção é necessário considerar o que entendemos pelo termo estratégia. Algo que assumimos quando uma organização articula sua "estratégia" é que ela fará um conjunto de coisas em vez de outro; que ela tomou decisões que comprometem a empresa com um conjunto específico de ações. A primeira coisa sobre estratégia, portanto, é que ela é um compromisso com a ação. Os gerentes tomam decisões o tempo todo, o que, presumivelmente, os comprometerá a fazer alguma coisa mas, nem todas são decisões estratégicas.

Pelo termo estratégico, em geral, entendemos as decisões que:

Têm efeito abrangente e, por isso, são significativas na parte da organização à qual a estratégia se refere;
Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;
Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.
Logo, uma "estratégia" é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo.

O termo estratégia, como definimos, depende parcialmente do que entendemos por "a organização". Se "a organização" é uma corporação de porte e diversificada, sua estratégia a posicionará em seu ambiente global, econômico, político e social e consistirá em decisões sobre quais tipos de negócio o grupo quer conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, quais negócios adquirirem e de quais desfazer-se, como locar seu dinheiro entre os vários negócios e assim por diante. Decisões como essas formam a estratégia corporativa da organização, elas orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global, econômico, social e político. Cada unidade de negócio na corporação precisará elaborar sua própria estratégia de negócio, que estabelece sua missão e objetivos individuais, bem como definir como pretende competir em seus mercados. Esta estratégia orienta o negociador em um ambiente que consiste em seus consumidores, mercados e concorrentes mas, também, inclui a corporação da qual faz parte.

Resumidamente, podemos entender como papel estratégico, a efetivação na tomada de decisão, possibilitando criar mecanismo que facilite o trabalho da equipe em relação ao objetivo traçado em realizar o sucesso desejado.

Exemplo disto é um time de futebol, o técnico do time terá que criar uma forma que consiga eliminar a marcação dos seus jogadores e conseguir passar na defesa do time adversário, possibilitando, assim, vencer a partida.

O mesmo efeito deste pode ser utilizado em uma empresa com finalidade de lucros: temos que criar sistemas que possam superar os nossos concorrentes e, com isso, chamarmos a atenção de nossos clientes.

Para conseguir esse resultado, não há receita mágica, mas sim, criatividade da equipe de administração de produção, pois deve-se analisar todos os pontos positivos que a empresa tem e ser drástico em aceitar os pontos negativos, desta forma chegará a um resultado mediano para a tomada de decisão.

Formas estas que podemos enumerar através de nosso conhecimento:

Ser estrategista na qualidade do serviço prestado, no produto que será vendido, na higiene da empresa;
Layout da empresa;
Formas que se diferenciam da concorrente;
Marketing que atrai o cliente;
Equipe de funcionários inovadores e unidos pela mesma causa;
Muitas outras formas que vão depender de cada pessoa e do momento que estiver ocorrendo a necessidade da organização empresarial.

CONTEÚDO E PROCESSO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

Quando as operações, em qualquer ponto da hierarquia, desenvolvem suas estratégias de produção, elas devem considerar dois conjuntos separados de questões, mas que se sobrepõem. Algumas questões são relativas ao que é conhecido como o conteúdo da estratégia de produção. Estas são questões que determinarão as estratégias específicas que governam a tomada de decisões cotidianas na operação. O outro conjunto de questões é relativo ao processo real de determinação dessas estratégias na organização.

CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

O conteúdo da estratégia de operações é o conjunto de políticas, planos e comportamentos que a produção escolhe para seguir.

OBJETIVOS DE DESEMPENHO

Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos.

Uma forma especialmente útil de determinar a importância relativa dos fatores competitivos.

Critérios ganhadores de pedidos são os que, direta e significativamente, contribuem para a realização de um negócio, para conseguir um pedido. São considerados pelos consumidores como razões chaves para comprar o produto ou serviço. São, portanto, os aspectos mais importantes da forma como uma empresa define sua posição competitiva. Aumentar o desempenho em um critério ganhador de pedidos e, com isso, resultar em mais pedidos ou melhorar a probabilidade de ganhar mais.

Critérios qualificadores podem não ser os principais determinantes do sucesso competitivo, mas são importantes de outra forma. São aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um nível determinado, para ser considerado pelo cliente. Abaixo deste nível "qualificador" de desempenho, a empresa, provavelmente, nem mesmo será considerada como fornecedor potencial por muitos consumidores.

Os clientes têm, claramente, uma influência importante na prioridade dos objetivos desempenhados de uma operação produtiva, mas não são os únicos. Em alguns pontos, a produção também é influenciada pelas atividades dos concorrentes.

Suas prioridades podem deslocar-se de velocidade para desenvolvimento de flexibilidade, para oferecer uma gama suficientemente ampla de produtos, com o objetivo de igualar-se a seu concorrente.

Isso não significa que uma empresa sempre procurará igualar os movimentos de seus concorrentes, mas sim, buscar alternativas que venham mudar e melhorar a sistemática de concorrência.

O principal ponto aqui é que, mesmo sem qualquer mudança direta nas preferências de seus consumidores, uma empresa pode ter que mudar a forma como compete e, portanto, mudar a prioridade dos objetivos de desempenho que espera de sua produção. Alternativamente, uma empresa pode escolher competir de uma forma diferente da de seus rivais para distinguir-se em sua posição competitiva.

INFLUÊNCIA DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO / SERVIÇOS NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO

Uma forma de generalizar o comportamento de clientes e concorrentes é associá-lo com o ciclo de vida dos produtos ou serviços que a operação está produzindo. Momento em que é introduzido por uma empresa ao ponto em que os clientes estão mais interessados em comprá-lo, um produto ou serviço passa através de diversas etapas distintas. Em cada etapa, a empresa experimentará desafios diferentes, tanto: na venda como na produção do produto ou serviço. A forma exata das curvas de ciclo de vida do produto / serviço variará, mas, geralmente, é mostrado como a variação do volume de vendas ao longo dos quatro estágios: introdução, crescimento, maturidade e declínio.

1. Os produtos (ou serviços) têm vida limitada.
2. As vendas do produto (ou serviço) passam por quatro estágios distintos, cada um colocando diferentes desafios ao vendedor (e produtor).
3. Os lucros aumentam e diminuem nos diferentes estágios do ciclo de vida do produto.
4. Os produtos (e serviços) exigem diferentes estratégias de marketing, de finanças, de manufatura (ou de produção), de compras e de pessoal em cada etapa do ciclo de vida.

O último ponto, que é especialmente importante para todos os gerentes de produção, implica que as formas, como as operações, devem ser administradas e os objetivos, definidos.

ÁREAS DE DECISÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES

Além de determinar quais são os objetivos de desempenho mais significativos, a outra característica de uma estratégia de operações é que ela estabelece a direção geral para cada uma das principais áreas de decisão da produção.

ESTRATÉGIAS ESTRUTURAIS E INFRA-ESTRUTURAIS

Uma distinção comum em estratégia de produção é que ela se divide em decisões estratégicas que determinam a estrutura da produção e decisões estratégicas que de¬terminam sua infra-estrutura. As áreas de estratégia estrutural de uma operação pro¬dutiva são as que influenciam, principalmente, as atividades de projeto, enquanto as áreas de estratégia infra-estrutural são as que influenciam as atividades de plane¬jamento, controle e melhoria. Esta distinção em estratégia de operações foi comparada àquela entre hardware e software em um sistema de computadores: o hardware de um computador estabelece limites para o que ele pode fazer. Alguns computadores, devido a sua tecnologia e arquitetura, são capazes de desempenho melhor do que outros embora esses computadores, com alto desempenho, em geral, sejam mais caros. De for¬ma similar, investir em tecnologia avançada ou construir mais ou melhores instalações pode aumentar a capacitação potencial de qualquer tipo de operação. Dentro dos limi¬tes das capacitações impostas pelo hardware de um computador, o software determina, na prática, o grau de eficácia real do computador. O computador mais potente somente pode funcionar com todo seu potencial se seu software for capaz de explorar o poten¬cial existente em seu hardware. O mesmo princípio aplica-se às operações. As melhores e mais caras instalações e tecnologia somente serão eficazes se a produção também possuir uma infra-estrutura adequada que governa a forma como a produção funciona¬rá no dia-a-dia.

ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO INFLUENCIA AS ATIVIDADES DA GESTÃO DE PRODUÇÃO

A estratégia influencia completamente, pois, uma atividade mal traçada e realizada sem estratégia para combater a concorrência leva a diminuir a produção ou até mesmo a deixar de existir o sistema producional de uma empresa.

Por isso toda a administração de produção terá que constituir ideal estratégico para conseguir superar as barreiras e, sobretudo, escalar morros mais altos para chegar ao local desejado que é sucesso, em possuir clientes que possa atender com capacidade plena, fornecedores que sejam confiáveis na parceria de execução producional, e superador de desafios para com seus concorrentes, tudo isso, se resume em estratégia de administração da produção.

 

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