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AÇÕES FUNDAMENTAIS DO ADMINISTRADOR > 02 - ORÇAMENTO EMPRESARIAL UTILIZADA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

02 - ORÇAMENTO EMPRESARIAL UTILIZADA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Aula anterior: 01 - CONTROLE DE ESTOQUES PARA ANÁLISE FUNDAMENTAL EMPRESARIAL - UTILIZADA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

AÇÕES FUNDAMENTAIS DO ADMINISTRADOR - ORÇAMENTO EMPRESARIAL UTILIZADA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS wagner luiz marques
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ORÇAMENTO EMPRESARIAL

Orçamento é o plano financeiro estratégico de uma administração para determinado exercício. O orçamento geralmente e anual, mas que também pode ser mensal, trimestral, plurianual, etc. O orçamento deriva do processo de planejamento da gestão. A administração empresarial, com a finalidade de atingir os resultados lucrativos, deve estabelecer objetivos e metas para um período determinado, materializados em um plano financeiro, isto é, contendo valores em moeda, para o devido acompanhamento e avaliação da gestão.

Sendo assim orçamento pode ser descrito como um conjunto de planos financeiros com objetivo de programar a estratégia da organização em determinado período de tempo. Os orçamentos podem ser de vendas, de produção, custos de produção, de capital e de caixa.

O orçamento surge como sequência à montagem do plano estratégico, permitindo focar e identificar, num horizonte menor, de um exercício fiscal, as suas ações mais importantes. O orçamento existe para implementar as decisões do plano estratégico. Dessa forma, quando as decisões não forem tomadas no plano estratégico, algum impacto no gerenciamento dos elementos internos da empresa deve ocorrer. Nesse sentido, uma vez tendo feito um adequado trabalho na montagem do plano estratégico, o orçamento tem muita chance de ser elaborado com coerência e consistência.

O orçamento tem como finalidade descobrir as oportunidades de aumentar as receitas reduzindo os gastos, demonstrar informações relevantes para o processo decisório, projetar gastos e investimentos, é uma ferramenta que permite acompanhar o desempenho da empresa e assegurar que os desvios do plano sejam analisados e controlados.

ETAPAS DO ORÇAMENTO

No que diz respeito às fases do orçamento, deve-se iniciar com cerca de três meses de antecedência da sua implementação, e seguida pela escolha das hipóteses que puderem ser validadas, implementação das hipóteses e acompanhamento dos resultados, contudo seu ciclo é contínuo.

A montagem do orçamento pode ser dividida em duas etapas principais:
• Etapa operacional, e
• Etapa financeira.
A etapa operacional consiste nos planos que proporcionam condições de estruturação das atividades da organização, de maneira a integrar as atividades e as operações.

A etapa operacional é iniciada com o plano de marketing, a partir do que a entidade direciona os esforços para o seu mundo externo, pelo plano de duração, suprimento e estocagem. O segundo momento do plano e o investimento, avaliando o ativo imobilizado, o crescimento empresarial e abertura de novos horizontes organizacional. E o terceiro momento e avaliar o plano de recursos humanos e demais gastos existentes no exercício avaliado.

A caracterização da etapa financeira é a existência dos demonstrativos contábeis, ou seja, o balanço, a demonstração de resultados e o fluxo de caixa. Esta etapa inclui a interpretação futura do orçamento de vendas que e a previsão e planejamento de vendas da empresa no determinado exercício, e o inicio do orçamento financeiro empresarial.

Nesta etapa acrescenta a criação do plano para elaborar o orçamento de custos fixos e variáveis da produção, as despesas de venda, com a folha de pagamento e demais gastos administrativas. É através dessa previsão de vendas que a empresa é capaz de estimar a quantidade de vendas de determinado produto, o valor e o prazo oferecido o seu retorno e a perspectiva da lucratividade pretendida.

O primeiro passo a fazer quando estabelecer o orçamento de vendas é definir os fatores limitadores ou restrições. Portanto, é necessário estabelecer eventos internos e externos que podem interferir nas previsões de vendas da empresa.

Os fatores internos podem ser produção, vendas e marketing, engenharia, gestão e finanças, já os fatores externos são, mercado, competitividade, econômicos e governamentais, tecnológico, sociais e culturais, entre outros.

As previsões de vendas podem ser feitas por produto, território, canal de distribuição, método de venda (visita, correspondência, venda por Internet), tipo de cliente, combinações de vendas, (a vista, a prazo), unidade (filial, departamentos) e vendedor (individual ou grupos de atuação), geralmente, as empresas têm períodos de altas e baixas vendas, sendo assim pode usar alguns métodos para previsão das vendas, como: na evolução da indústria, no uso final do produto, na ampliação de mercado e demais ações que a diretoria e/ou acionistas da organização decidirem.

ORÇAMENTO DE CAIXA

Esta planilha de apuração de resultado serve para demonstrar qual o resultado operacional que uma empresa obtém num determinado período. Nela são registradas as receitas, os custos variáveis e fixos, chegando ao custo total, e a apuração do lucro operacional e quais as participações relativas de cada conta em relação ao resultado que lhe convier. Constitui um excelente instrumento de apoio gerencial, por proporcionar condições para que se possa avaliar o comportamento das diversas contas, agindo sobre elas, se necessário. Essa planilha ajuda a conhecer as despesas e custos e permite ao empresário visualizar cada conta e propor reduções.

ORÇAMENTO DE CAIXA
Período de ___/____/____ à ____/____/____
Discriminação $
1-ENTRADAS:
. Saldo Anterior
. Vendas à vista
. Cobrança de Contas
. Empréstimos
. Outras
TOTAL ENTRADA
2-SAÍDAS:
. Compra a Vista
. Fornecedores
. Funcionários
. Água/luz/telefone
. Impostos
. Retiradas
. Combustíveis
. Manutenção
. Outras
TOTAL SAÍDA
SALDO ATUAL

O orçamento de caixa serve para demonstrar como será o provável movimento de entradas e saídas de numerários num determinado período. Visa orientar o empresário, para tomar decisões no caso de sobras ou falta de caixa, criando condições para uma melhor administração do capital de giro, no que se refere a busca de empréstimos ou nas aplicações do excesso. Constitui um excelente elemento de apoio gerencial financeiro. Sem os controles básicos, a empresa vai ter muita dificuldade para fazer seu orçamento de caixa.

Em resumo, tanto a planilha de apuração de resultado como o orçamento de caixa, para entender como fazer este controle gerencial, deve-se, primeiramente, conhecer os controles básicos e, depois, aprofundar-se nos relatórios de apoio à gerência.

Como se pode observar nesta planilha, o seu preenchimento precisa ser alcançado pelos valores de vendas à vista. Dessa forma, faz-se uma apuração dos possíveis recebimentos de contas à prazo e empréstimos realizados, e talvez outros recebimentos, para, com isso, apurar, no período desejado, a possível entrada.

A partir de então, será possível fazer uma previsão dos pagamentos, que são: as compras à vista, pagamento de fornecedores, colaboradores, água, luz, telefone, impostos, pró-labore, combustíveis, manutenção que ocorre eventualmente e, talvez, outras despesas que podem ocorrer (deve-se prever uma despesa extra). Feito isto, terá o resultado dos pagamentos em um determinado período. Realizados estes diversos valores, será possível fazer uma previsão do saldo e, com isso, planejar melhores resultados da empresa no final do período.

Fluxo de caixa: este pode controlar o orçamento e os momentos diários da situação financeira da empresa.

INVESTIMENTO

Para realizar o orçamento financeiro o administrador financeiro necessita analisar:

• Ampliação do Patrimônio;
• Analisar as vendas e sua capacidade de ampliação;
• Analisar os custos;
• Buscar recursos para investimento. Para buscar esses recursos, deve avaliar como conseguir o capital, as taxas de juros do mercado e escolher alternativas que pesem menos no orçamento.
• Avaliar adequadamente qual a instituição financeira adequada para tomar o empréstimo necessário.

Quando se trata de um grande investimento faça varias cotações. O ideal é ter, no mínimo, três orçamentos para comparar e decidir a compra.
ORÇAMENTO

ORÇAMENTO DE OPERAÇÃO

Um orçamento de operação geralmente se constitui de duas artes: um orçamento “programa" e um orçamento de "responsabilidade". Representam dois modos de retratar o plano total de operações da empresa, dois métodos diferentes de "dividir o bolo"; portanto, ambos chegam à mesma cifra de lucro líquido projetado e do lucro sobre investimento.

O orçamento-programa descreve os principais "programas" que a empresa planeja empreender. Tal orçamento podia estar disposto, por exemplo, por linhas de produto e mostrar a receita prevista e os custos associados a cada produto. Este tipo de orçamento é útil a um executivo que examina o equilíbrio total entre os vários programas da empresa. Ajuda a responder perguntas tais como: Há satisfatória margem de lucro sobre cada linha de produto? Está a capacidade de produção em equilíbrio com o porte e a capacidade do departamento de vendas? Podemos permitir-nos gastar tanto em pesquisa? São adequados os fundos disponíveis? E assim por diante. Uma resposta negativa a qualquer dessas perguntas revelaria a necessidade de revisar o plano.

O orçamento de responsabilidade expõe os planos em termos das pessoas responsáveis pela sua execução. E, portanto, antes de tudo, um dispositivo de controle, visto como é uma declaração do desempenho esperado ou padrão, em face do qual, mais tarde, se comparará o desempenho real. Na fábrica, por exemplo, pode haver um orçamento de responsabilidade para cada departamento, evidenciando os custos controláveis pelo encarregado do departamento. Pode haver, também, um orçamento que mostre os custos de cada produto, incluindo os custos diretos e os custos atribuídos. Os dados de ambos os orçamentos se adicionam aos custos totais da fábrica, mas o orçamento custo-produto não seria útil para efeitos de controle, visto que os custos dele, constantes comumente, não poderiam relacionar-se à responsabilidade de indivíduos específicos.

Visto como é provável que o volume real durante um período seja diferente do volume esperado ou orçado e, visto como os custos variam significativamente com o volume, pode-se preparar um orçamento que mostre o comportamento previsto dos custos aos vários níveis de volume. A este, se denomina orçamento variável.

Princípios de elaboração de orçamento

Os princípios gerais pertinentes ao processo de controle gerencial aplicam-se ao processo orçamentário. Portanto, repetidos aqui, com referências especificas ao processo.
O orçamento deve ser apadrinhado pela administração. A organização deve considerá-lo, primariamente, como um instrumento da administração, e não, primariamente, como um dispositivo contábil.

O orçamento de responsabilidade deveria ser construído pelos centros de responsabilidade e deveria mostrar separadamente os custos controláveis em cada centro de responsabilidade.

Os supervisores responsáveis deveriam participar do processo de fixar os dados do orçamento, e deveriam concordar em que os alvos do orçamento são razoáveis. Se concordam, sua atitude durante o exercício do orçamento provavelmente seja : "Eu disse que poderia atingir esta meta, e farei o melhor que possa .para estar à altura desta promessa". Se não forem consultados, sua atitude para com o orçamento provavelmente seja de indiferença ou ressentimento.

Os supervisores responsáveis devem ter uma compreensão perfeita do processo do orçamento e, isto, exige um programa de educação contínua. Até certo ponto, isto se consegue por meio de manuais escritos ou memorandos, mas devemos confiar, principalmente, nas reuniões, tanto para discutir o preparo do orçamento, como para discutir os resultados reais alcançados.

O período de tempo coberto por um orçamento deveria relacionar-se com a necessidade e a possibilidade de ação administrativa eficiente.

As cifras planejadas no orçamento de responsabilidade devem equiparar-se, em definição, aos dados contábeis que relatam o desempenho real. Se a "mão-de-obra direta" no orçamento inclui pagamento de férias, custos da previdência social, dotação para aposentadoria e outros benefícios sociais, tal deve constar da "mão-de-obra direta" no sistema contábil de controle.

Os dados do orçamento devem representar metas razoavelmente atingíveis, não tão elevados que causem frustração, nem tão baixas que estimulem a complacência.

Numa comparação do desempenho real com o orçado, a atenção deveria concentrar-se nas exceções significativas - números que sejam significativamente diferentes daqueles previstos. Orçamento não deveria custar mais para operar do que ele vale. Visto como ninguém pode calcular exatamente o valor de um orçamento, esta declaração é necessariamente vaga. Implica, contudo, uma cautela contra adicionar refinamentos dispendiosos, a menos que seu valor os justifique claramente.

A função de assessoria que orienta o processo orçamentário não deve ser confundida com a função de produção que elabora os programas. A administração da produção toma as decisões; a assessoria orçamentária auxilia a assessoria de produção.

A revisão das estimativas do orçamento por níveis sucessivamente mais elevados da administração deveria ser completa. A revisão é sinal de que a administração não está realmente muito interessada no processo de orçamento.

A aprovação final do orçamento deve ser específica, e esta aprovação deve ser transmitida à organização. Uma tentativa de operar de acordo com a doutrina do "quem cala consente", inevitavelmente conduz a mal-entendidos.

Processo do Orçamento

O preparo de um orçamento, tanto pode ser estudado como um processo contábil, quanto como um processo de administração. Do ponto de vista da Contabilidade, os procedimentos são essencialmente///, e o resultado final de registrar e resumir as operações é um conjunto de demonstrações financeiras ¬Balanço e Demonstração de Lucros e Perdas - iguais, em sua forma, àquelas resultantes do processo de registrar fatos históricos. A única diferença é que as cifras do orçamento são estimativas do que acontecerá no futuro, ao contrário dos dados históricos que representam o que aconteceu no passado.

Do ponto de vista da administração, o processo de orçar está tão intimamente associado com a operação da empresa que uma descrição completa dos fatores e das considerações envolvidas levar-nos-ia para além do alcance deste livro. Em vez de tentar tal descrição, indicaremos apenas, algumas das importantes considerações gerais no processo do orçamento.

Escolha dos Períodos de Tempo

Um intervalo útil de tempo para um orçamento é de um ano. Provavelmente, a maioria das empresas prepara orçamentos uma vez por ano, mas, algumas empresas, adotam a praxe de preparar um novo orçamento a cada trimestre. Ao início de cada trimestre, abandona-se o trimestre anterior e os dados dos três trimestres cobertos no orçamento anterior são revisados, se necessário, e um novo orçamento é preparado para o quarto trimestre. A este se denomina orçamento reajustável.

Dentro do ano, o orçamento pode dividir-se em meses; isto é, geralmente o mês constitui o período de tempo básico para comparação dos resultados reais com o orçamento. Em muitas empresas, somente os dados dos próximos três meses ou dos próximos seis meses aparecem em detalhe e, para o restante do ano, são dados totais trimestrais.

Com a finalidade de mostrar a orientação geral da evolução planejada da empresa e, as aplicações a longo prazo das políticas da administração, quanto à expansão, novos produtos, novas instalações e, assim por diante, um instrumento útil é um orçamento a longo prazo, que cobre um período de três, cinco ou mesmo mais anos pela frente. Este não é preparado tão detalhadamente como o orçamento anual e, em geral, é totalmente preparado na matriz sem a participação do pessoal de operação. Tal orçamento é especialmente útil no preparo de planos para obtenção de novos capitais permanentes.

Organização para Preparo dos Orçamentos

Uma comissão de orçamento, constituída de diversos membros do grupo da cúpula administrativa, pode supervisionar o trabalho de preparação do orçamento. Esta comissão fixará as diretrizes que a organização deverá seguir, coordenará os orçamentos preparados separadamente pelas várias unidades da organização e solucionará as diferenças entre eles, e submetera o orçamento final ao presidente e, também, à diretoria para aprovação. Numa empresa pequena, o próprio presidente executa este trabalho, ou o seu imediato subordinado de linha. As instruções descem através dos escalões, e voltam para sucessivas revisões e aprovações pelos mesmos canais. O ponto fundamental é que as decisões sobre o orçamento são tomadas pela assessoria de produção, e a aprovação final vem da chefia dessa assessoria, do presidente ou da diretoria.

Geralmente um grupo de assessores chefiado pelo diretor do orçamento auxilia a assessoria da produção na elaboração do orçamento, reportando, preferivelmente, ao controlador. Se ele reporta ao presidente, como às vezes ocorre, provavelmente estará executando as funções acima descritas para a comissão orçamentária e, portanto, agindo numa assessoria de produção.

Como assessor, suas funções são difundir instruções sobre a mecânica do preparo do orçamento (os formulários e como preenchê-los), proporcionar dado sabre o desempenho passado, úteis no preparo do orçamento, fazer cálculos baseados nas decisões a que a assessoria da produção chegou, reunir os dados do orçamento e ver que todos submetam seus dados em tempo. Assim, a assessoria orçamentária pode fazer uma grande parte do trabalho do orçamento. Não é, contudo, a parte decisiva, pois, as decisões importantes sempre são tomadas pela assessoria de produção. Uma vez, por exemplo, que a assessoria de produção tenha chegado a um acordo sobre a produtividade da mão-de-obra e taxas salariais, o encarregado do orçamento pode calcular todos os números pormenorizados do custo da mão-de-obra por produtos e por centros de responsabilidade; este é um considerável trabalho de cálculo, porém, se baseia inteiramente nos julgamentos dos supervisores da produção.

A assessoria orçamentária é como uma companhia telefônica que opera um importante sistema de comunicação; é responsável pela velocidade, precisão e clareza com que as mensagens fluem através do sistema, mas não pelo próprio conteúdo das mensagens.

Preparo das Estimativas

Em quase todas as empresas a estimativa mais difícil a fazer é da receita das vendas. Há, em geral, dois modos de proceder: fazer uma previsão estatística à base de uma análise das condições gerais da empresa, condições do mercado, curvas de crescimento do produto e, assim por diante; ou fazer uma previsão interna, coletando as opiniões dos diretores e vendedores. Em algumas empresas, solicita-se aos vendedores, que façam estimativa das vendas de cada produto que efetuarão a cada um de seus fregueses; em outras, estimam-se as vendas totais em seus territórios; e ainda em outras, os vendedores não participam do processo de estimativa. Há vantagens e desvantagens, tanto no método estatístico, como no método interno; muitas vezes se usam ambos, juntamente, mas não se pode garantir que qualquer deles produza mesmo uma estimativa razoavelmente aproximada em face das inevitáveis incertezas do futuro.

O orçamento de vendas é mais do que uma previsão de vendas. A previsão é meramente passiva, enquanto que o orçamento deve refletir as medidas ativas que a administração planeja tomar a fim de influenciar os eventos futuros. Por exemplo, esta pode ser a previsão de vendas: "Com o presente esforço de vendas, esperamos que estas sigam mais ou menos o mesmo nível atual". Ao contrário, o orçamento de vendas pode mostrar um substancial aumento planejado de vendas, que reflete os intentos da administração de aumentar o número de vendedores, aumentar a publicidade e a promoção de vendas; ou projetar um novo produto.
Sempre que possível, as estimativas de quantidades e de preços unitários devem constar separadamente, a fim de facilitar a análise posterior da execução. Se a estimativa de vendas aparece somente como uma soma total monetária, não se pode saber se a diferença entre as vendas reais e as previstas é resultado de uma diferença de volume ou diferença de preço de venda. Esta separação de quantidade e preço unitário, aplica-se a todo o sistema, preferivelmente, o custo do material aparece como um número de quilos vezes centavos por quilo, os custos da mão-de-obra, como horas vezes a taxa salarial horária e, assim, por diante. O motivo fundamental para fazer isto é que fatores diferentes e, muitas vezes, pessoas diferentes, são responsáveis por mudanças de quantidade e de preço, respectivamente. O gerente de compras é responsável pelo custo por quilo do material, mas o encarregado da fábrica é responsável pela quantidade empregada, por exemplo. Por motivos semelhantes, as estimativas se dividem por linhas de produto, por itens significativos de custo e por outros meios que facilitem análise posterior do desempenho real.

Cronograma do Orçamento

O orçamento de uma empresa manufatureira consiste, em diversas partes: o orçamento de vendas, o orçamento de despesa de vendas, o orçamento de estoques e compras, o orçamento da fábrica (o qual se pode constituir de partes separadas para materiais, mão de obra direta e despesa indireta de produção), o orçamento geral e administrativo, o orçamento de pesquisa e desenvolvimento, as demonstrações financeiras orçadas, e o orçamento de caixa. Alguns deles dependem dos outros. A estimativa de vendas afeta a todos; o orçamento da fábrica depende do volume estimado de vendas e níveis de estoques, o orçamento de compras depende do volume estimado de produção e níveis de estoques e, assim, por diante. Deste modo, deve haver um cronograma especificando a ordem em que os orçamentos devem ser preparados e a época em que cada um deverá se estar completando. Em geral, os passos do processo de orçamento, em ordem cronológica, são: fixar as diretrizes, preparo do orçamento de vendas, preparo dos demais orçamentos de operação, coordenação dos orçamentos separados, revisão geral e aprovação. Eles se acham descritos abaixo, com datas aproximadas, supondo que o orçamento se torna efetivo em 1º de janeiro.

Diretrizes. A partir de setembro, a administração mantém uma série de reuniões em que os participantes discutem e aceitam os principais objetivos que se pretende alcançar durante o ano vindouro e o esboço geral dos meios a serem utilizados para atingir esses objetivos. Eles constituem a base para as diretrizes do orçamento, que são enviadas aos executivos de operações a 15 de outubro. Essas diretrizes podem ser em forma de estimativas preliminares de vendas, ou relatórios mais gerais das expectativas. Também se incluem as mudanças de níveis de preço e as mudanças de política. Essas diretrizes são de grande interesse para os concorrentes, por isso elas circulam somente entre os que têm necessidade de conhecê-las: Se for especialmente importante que uma nova estratégia seja ocultada, pode ser omitida do relatório, fazendo-se posteriormente, os ajustamentos necessários em nível superior. Na ausência de diretrizes em contrário, habitualmente, a organização supõe que o próximo ano será semelhante ao atual.

Preparo das Estimativas. De 15 de outubro à 15 de novembro, cada supervisor responsável ao nível mais inferior da organização prepara estimativas dos itens pelos quais é responsável, baseado nessas diretrizes. Ele discute esses itens com seu superior imediato que os aprova, combina-os com estimativas semelhantes de outros supervisores e, depois, os encaminha para seus superiores. O pessoal da contabilidade dá assistência aos supervisores neste trabalho fazendo os cálculos pormenorizados, providenciando dados históricos e resumindo e registrando as estimativas; porém, os supervisores da produção, e não os contadores, tomam as decisões. Dentro deste período, fixam-se as datas limites subsidiárias de sorte que, aqueles cujas estimativas do orçamento dependem das estimativas de outros, recebam a informação necessária em tempo de atender a data-limite total de 15 de novembro.

Coordenação e Revisão. De 15 de novembro à 15 de dezembro, as estimativas do orçamento sobem o escalão administrativo. Em cada nível, são revistas e aprovadas ou alteradas, após discussão com os interessados. Neste instante, também, ocorre a coordenação dos orçamentos separada. A seção de orçamentos usa as estimativas dos orçamentos de responsabilidade para preparar os orçamentos-programa, examinando-se estes quanto ao equilíbrio, exeqüibilidade e desejabilidade totais. Este exame pode apontar a necessidade de revisão e, tais revisões, se fazem após discussão com as pessoas afetadas. Os problemas insolúveis são deferidos à comissão de orçamento para decisão. Diversos documentos em resumo, especialmente o Balanço Orçado e a Demonstração de Lucros e Perdas Orçada, se preparam nesta ocasião.

Aprovação Final. A 15 de dezembro, a cúpula administrativa (o presidente ou a diretoria) dá a aprovação final. O orçamento aprovado é, então, transmitido à organização. Este ato comunica à organização os objetivos agravados e os planos para atingir esses objetivos durante o ano vindouro.

A descrição acima de um cronograma e dos “procedimentos”, não pretende ser um modelo preciso mas, apenas como sugestão dos passos envolvidos. No governo federal, para tomar um exemplo extremo, o processo de preparar um orçamento anual prolonga-se por aproximadamente quinze meses, embora este longo espaço de tempo seja, em grande parte, resultado dos procedimentos antiquados usados e, não, das dificuldades inerentes. No outro extremo, uma pequena empresa pode aprovar todo o processo numa tarde”.
Usos do Orçamento

A utilidade do orçamento no processo de fazer e coordenar planos evidencia-se da descrição acima. Também, o orçamento é útil como dispositivo de comunicação e como um padrão com o qual comparar o desempenho real.

O Orçamento como um Dispositivo de Comunicação: Os planos da administração não serão levados a cabo (exceto por acidente) a menos que a organização entenda o que são os planos. A compreensão adequada inclui, não somente conhecimento dos programas e objetivos (ex., quantas unidades devem ser fabricadas, que métodos e máquinas devem ser usados, quanto material se deve comprar, quais devem ser os preços de venda) mas, também, conhecimento acerca das políticas e restrições às quais, se espera, a empresa dê sua adesão. Seguem-se exemplos desses tipos de informações: as quantias máximas que podem ser gastas com itens tais como publicidade, manutenção, gastos administrativos e, assim, por diante; taxas salariais e horas de trabalho; níveis de qualidade desejados e, assim, por diante. O dispositivo mais útil para transmitir informação quantitativa concernente a esses objetivos e limitações, é o orçamento aprovado.

O Conceito de Compromisso: Quando se prepara o orçamento, de acordo com os procedimentos esboçados acima, pode-se considerar o documento final como uma espécie de contrato ou compromisso recíproco entre a administração e o supervisor de operação. Aceitando as estimativas do orçamento, na realidade, o supervisor diz à administração: "Posso dirigir meu departamento de acordo com o plano descrito no orçamento e eu o farei". Aprovando as estimativas do orçamento, a administração realmente diz ao supervisor: "Se você dirigir seu departamento de acordo com este plano, fará o que consideramos um bom serviço". Ambas as declarações contêm a qualificação implícita de "ajustados às alterações do meio", visto que, ambas as partes, reconhecem que os fatos reais, tais como níveis de preço e condições gerais da empresa, podem corresponder, ou não, aos supostos quando do preparo do orçamento e que essas mudanças inevitavelmente afetarão os planos expostos no orçamento. Ao julgar se o compromisso está, na realidade, sendo executado à medida que o ano progride, a administração deve levar em conta essas mudanças.

Orçamento como um Padrão: Um orçamento cuidadosamente preparado é o melhor padrão possível em face do qual medir o desempenho real, e cada vez mais, se usa para este fim. Até recentemente, a prática geral era comparar os resultados correntes com os resultados do último mês ou com os resultados do mesmo período há um ano; e ainda este, é o meio básico de comparação em muitas empresas. Esse padrão histórico tem a desvantagem fundamental de não levar em consideração as forças subjacentes em operação que provocam mudanças, ou as mudanças do programa planejado para o ano corrente:

ORÇAMENTO E SUAS TÉCNICAS

Todo o processo de gerenciamento contábil tem seu ponto culminante, em termos de controle, no orçamento empresarial. O orçamento é ferramenta de controle, por excelência, de todo o processo operacional da empresa pois, envolve todos os setores da companhia.

DEFINIÇÃO

Orçamento "nada mais é do que colocar na frente aquilo que está acontecendo hoje".

Orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício.

O orçamento não deixa de ser uma pura repetição dos relatórios gerenciais atuais, só que, com os dados previstos. Portanto, não há basicamente nada de especial para se fazer orçamento, bastando, apenas, colocar no sistema de informação contábil gerencial os dados que deverão acontecer no futuro.

OBJETIVOS

O objetivo do plano orçamentário não é apenas prever o que vai acontecer e seu posterior controle. Ponto básico e, entendemos, fundamentais, são o processo de estabelecer e coordenar objetivos para todas as áreas da empresa, de forma tal que, todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos de lucros.

O processo de estabelecer objetivos não é um processo de cima para baixo. Ao contrário, deve partir de baixo para cima, dentro da estrutura hierárquica da empresa.

No estabelecimento de objetivos, haverá o envolvimento de todos, numa gestão participativa, ao mesmo tempo em que se delegará responsabilidades. Com isso, será possível a etapa final, que é o controle orçamentário e a análise do desempenho e de suas variações.

PROCESSO DE ELABORAÇÃO

O orçamento normalmente é feito em três etapas, a saber:

previsão;
reprojeção;
controle.

A fase de previsão comporta todo o trabalho de cálculo propriamente dito, em que colocamos no papel aquilo que a empresa espera e prevê que aconteça para o próximo exercício. É a etapa de elaboração dos quadros orçamentários.

Esta primeira etapa deve ser iniciada ao redor de seis meses antes do exercício a ser orçado e, é onde se verificam as condições atuais da conjuntura econômica, das políticas de controle de preços, estimativas de inflação etc.

Na segunda etapa, os dados orçados são submetidos aos setores responsáveis e, após o retorno (feedback das peças orçamentárias e respectivas críticas), faremos o acerto das previsões iniciais. Esses dados deverão estar prontos entre 1 à 2 meses antes do início do exercício, de forma que os responsáveis por todas as áreas da empresa já se programem para o ano que se iniciará.

A etapa de controle é a última etapa, em que verificaremos se os objetivos previstos foram atingidos, através da análise das variações, em que se analisará o desempenho das áreas de responsabilidade e eventuais correções necessárias a serem feitas.

SEGMENTOS DO PLANO ORÇAMENTÁRIO

O plano orçamentário, que também é chamado orçamento global, comporta pelo menos três grandes áreas de orçamentos: o orçamento operacional, o orçamento financeiro e de investimentos e a projeção dos demonstrativos contábeis.

Orçamento operacional

O orçamento operacional é que contém a maior parte das peças orçamentárias, pois engloba todos os orçamentos específicos que atingem a estrutura administrativa, a estrutura de produção e a estrutura de vendas da empresa. O orçamento operacional remete-nos à demonstração de resultados, ou seja, às peças orçamentárias das vendas, custos e despesas.

O ponto-chave do orçamento operacional é o orçamento de vendas. É o ponto de partida de todo o processo orçamentário.

Faremos, a seguir, algumas observações básicas sobre o orçamento de vendas, bem como sobre os demais orçamentos operacionais. Procuraremos indicar, sumariamente, os itens que devem compor cada peça orçamentária.

ORÇAMENTOS PRINCIPAIS

Faremos uma apresentação de todos as principais peças orçamentárias, com base em nosso exemplo numérico integrado. Procuraremos ressaltar os critérios adotados na construção dos orçamentos, que, entendemos, apresentam uma visão prática de como devem ser feitas tais peças orçamentárias. É importante lembrar que existem outras técnicas e critérios de orçamento, que podem ser mais complexas ou mais simples, adaptadas à realidade de cada entidade, seja ela com ou sem fins lucrativos. A finalidade de apresentar os aspectos práticos do exemplo numérico integrado objetiva evidenciar as principais características de cada peça orçamentária.

Orçamento de vendas

A “orçamentação” do que se vai vender pode ser feita a partir de, pelo menos, três métodos:

a- métodos estatísticos - neste caso, utilizaremos modelos estatísticos de correlação e análise setorial, via recursos computacionais, ou mesmo, métodos estatísticos diretos de análise de tendências. Isso será possível quando o passado permite imaginar um comportamento futuro das vendas. É um método utilizado quando se tem muita dificuldade de se saber o que vai vender;
b- coleta de dados das fontes de origens das vendas - neste caso, o orçamento de vendas terá como base as informações vindas diretamente dos centros vendedores e, serão compiladas no setor de coordenação de orçamentos, formando então, o orçamento de vendas. É um método aparentemente interessante, porém, a diversidade das fontes de origens, bem como as possibilidades de inadequação de entendimento dos conceitos orçamentários poderão conduzir a resultados finais inconsistentes e até frágeis;
c- uso final do produto - esse método será utilizado quando, através do conhecimento do uso final do produto de nossos clientes, a empresa pode orçar suas próprias vendas. Sabendo o que seu cliente vai vender, através do conhecimento dos programas de produção desses clientes, será um meio seguro de orçamentar as vendas da empresa, como fornecedora certa para esses clientes.

• O orçamento de vendas dará também dois outros dados importantes:

b) previsão dos impostos sobre as vendas;
c) projeção da carteira de clientes (para o balanço a ser projetado).

Aspectos operacionais

O orçamento de vendas é calculado após a obtenção das informações quantitativas do que se vai vender. É necessária uma segmentação pelos mercados em que a empresa atua, caso as condições de preços, impostos, prazos médios de financiamentos, políticas de crédito e outros eventos devam ser considerados.

Buscando sempre tratar corretamente os aspectos inflacionários, elaboramos, primeiramente, o orçamento de vendas em dólares, para depois avaliarmos em moeda corrente, que é necessário também para as projeções do resultado e balanço patrimonial.

É importante que todas as receitas operacionais, além das de vendas dos principais produtos, sejam também orçadas. Receitas de produtos complementares (materiais de reposição, serviços, outras receitas operacionais etc.) devem ser incorporadas ao orçamento de vendas, de modo que o orçamento de vendas reflita a Receita Operacional Bruta e a Receita Operacional Líquida.

Etapas de construção do orçamento de vendas

a) cálculo das quantidades estimadas de vendas de cada produto em seus principais mercados, por seus preços unitários em dólares, sem os impostos e vendas, para cada mês do ano;
b) cálculo dos impostos sobre vendas;
c) valorização em moeda corrente das vendas de cada mês;
d) previsão dos valores a receber para os balanços mensais projetados.

• Impostos sobre Vendas

Devem ser considerados todos os impostos que levam ao conceito de Receita Operacional Bruta. Neste caso, devemos incluir também o IPI, pois ele fará parte dos valores a receber dos clientes, a serem considerados no fluxo de caixa de recebimentos de vendas e do pagamento dos impostos.

Contas a Receber de Clientes

O valor é obtido através dos dados de prazos médios de recebimento, detectados pelas técnicas de análise de balanço. É importante que os dados passados devam ser utilizados, porém, não devemos esquecer-nos que as políticas de crédito aos clientes podem ser alteradas a qualquer momento. Faz-se necessário, assim, verificar se os dados passados deverão ser considerados, ou deverão ser alterados em função de novas políticas creditais a serem adotadas.

Em nosso exemplo, consideramos que os dados passados, que evidenciaram um prazo médio de recebimento sobre a receita operacional bruta de 45 dias, devessem ser mantidos no orçamento.

Orçamento de estoques de produtos acabados e em processo

O orçamento dos estoques de produtos acabados e em Processo é decorrente de dois parâmetros básicos:

orçamento de vendas;
política de estoques.

A política de estoques da companhia indicará as metas e os volumes máximos ou mínimos que ela deseja manter em estoque para os produtos acabados. Esses dados normalmente são expressos em dias de venda, razão por que o orçamento de vendas é determinante para o volume de estoque a ser orçado para o final do exercício.

Esse item tem que ser integrado no sistema de informação contábil gerencial, como o prazo médio de estocagem, podendo ser medido pela análise de balanço através dos indicadores de atividades.

Da mesma forma, a empresa tem uma política de estoques para produção em processo, que será tratada basicamente da mesma forma que os estoques de produtos acabados.

Tendo em vista que haverá necessidade de projeção no balanço dos estoques de produtos acabados e em processo, a preços médios de fabricação, teremos que providenciar a valoração desses estoques nesse tipo de avaliação contábil, para atender às necessidades da legislação fiscal e societária.

Aspectos operacionais

Os dados para política de estocagem incorporados no orçamento de estoques de produtos acabados podem ser obtidos através das técnicas de análise do capital de giro, via prazo médio de estocagem, ou rotação dos estoques. Como qualquer outro evento a ser orçado, nada impede que as políticas e metas sejam definidas diferentemente do que está ocorrendo.

Nesse sentido, empresas que estão implementando o Just-in-Time, provavelmente incorporarão no orçamento de estoque final de produtos acabados e em processo, as metas desejadas para o ano a ser orçamentado.

Programa de produção

O programa de produção é decorrente dos dois orçamentos anteriores. Baseado nos estoques iniciais e finais de produtos acabados, e de posse das estimativas de vendas, teremos a mensuração do volume de produção a ser produzido no próximo exercício, que fundamentará o programa de produção. Fica claro, então, que o orçamento de produção não é o primeiro orçamento a ser preparado.

Orçamento de compras, consumo e estoques de materiais

Essas três peças são interligadas, tanto em seus aspectos quantitativos, como nos procedimentos de valoração. Para as peças orçamentárias de consumo e estoques de materiais, teremos que trabalhar no mínimo dois conceitos de valoração. Primeiramente, deveremos trabalhar os preços médios ponderados (ou PEPS/UEPS) históricos, objetivando as projeções orçamentárias em moeda corrente, para fins tributários e societários.

Posteriormente, para fins gerenciais, ou para fins de correção monetária integral e demonstrativos em moeda estrangeira, teremos que valorar os estoques a preços atualizados. Com relação ao consumo, temos duas opções de valoração. para fins gerenciais: a preços de reposição ou a preços de última compra corrigido. Temos optado pela segunda possibilidade, pois, se consubstancia mais operacional e sistematizável, além de que, em nosso país, é muito próxima ou igual ao preço de reposição.

Orçamento de Estoques de Materiais

A feitura dessa peça orçamentária está calcada numa política de estoques de materiais e administração de produção. A empresa possui toda uma filosofia de planejamento de produção e estoques, a qual delineia as metas e volumes de estoques por categorias de insumos, que deseja, em termos de volume máximo ou mínimo, ao final dos períodos. Independentemente de qual sistema a empresa utiliza para administração da produção (JIT, MRP), sempre haverá estoque de materiais.

Orçamento de Consumo de Materiais

Este orçamento é baseado na estrutura dos produtos, ou seja, é integrado com o sistema de informação de engenharia de produtos. Além da estrutura dos produtos, este orçamento integra-se com o sistema de informação de planejamento de produção, através dos conceitos de espera de materiais e requisição das fábricas, para determinar as quantidades de materiais (matérias-primas, componentes e materiais auxiliares) que serão necessários para a produção dos produtos.

Orçamento de Compras ou Fornecedores, Contas a Pagar e impostos Creditados das mercadorias adquiridas.
As compras de matérias-primas, componentes e materiais auxiliares à produção serão orçados com base nos orçamentos de consumo e de estoques de materiais. A diferença entre o consumo necessário e a política de estocagem de materiais dará as necessidades dos volumes a serem comprados.

Neste caso, não há necessidade da valoração a preços médios de aquisição, que não tem sentido, bastando, apenas, valoração a preços de compras.

Outra utilização deste orçamento é a projeção dos valores a pagar aos fornecedores. Adicionalmente, através deste orçamento é que faremos a projeção dos valores a pagar que constarão do balanço projetado, e determinaremos o prazo médio de pagamento futuro a fornecedores.

Além disso, dentro do orçamento de compras, extrairemos os dados dos impostos a serem creditados, incidentes sobre as mercadorias adquiridas.

Contas a Pagar a Fornecedores

A previsão das contas a pagar a fornecedores está ligada ao prazo médio de pagamento. Esse dado é obtido através de balanço e das necessidades de capital de giro. Normalmente, a empresa consegue um prazo médio para pagar suas compras aos fornecedores. Se os dados obtidos no passado serão conseguidos no futuro, devemos utilizá-lo. Se a empresa tem conhecimento, outrossim, de alterações nas políticas de créditos dos fornecedores, que irão alterar as condições de pagamento dos fornecimentos de materiais, esse dado deverá ser considerado no orçamento. Para nosso exemplo, consideramos o prazo médio de pagamento de 30 dias, sobre as compras brutas do período.

Orçamento de Impostos a recolher sobre mercadorias

Este orçamento é conseqüência dos impostos sobre mercadorias constantes nos orçamentos de vendas e de compras, de onde extrairemos as informações de impostos a serem recolhidos (ICMS, IPI, PIS, Cofins).

Também este orçamento já enviará informações para o balanço projetado, evidenciando o saldo da conta Imposto a Recolher sobre Mercadorias, ao final dos períodos.

Os valores a serem orçados são apenas em moeda corrente.

Orçamento de mão-de-obra e despesas gerais

Orçamento de Mão-de-obra

Este orçamento apresentará os gastos previstos com as despesas com o pessoal de toda a empresa. Os gastos com pessoal incluem todo o tipo de remuneração paga aos funcionários da empresa, bem como os encargos sociais incidentes sobre a mão-de-obra.

Parte do orçamento de mão-de-obra está atrelada aos orçamentos de produção e vendas. O orçamento de produção, juntamente com o sistema de informação do processo de produção, é que indicará a quantidade de mão-de-obra direta necessária para o programa de produção.

O orçamento de Vendas poderá ser determinante, dependendo da empresa, para estimativa de mão-de-obra de vendedores, caso um volume adicional de vendas exija necessidade adicional dessa mão-de-obra.

O orçamento de mão-de-obra comporta maior ou menor detalhamento, dependendo da empresa. Se ela quer tratar, por exemplo, as diversas remunerações dos funcionários em orçamentos detalhados, como, por exemplo, orçamento de salários, orçamento de horas extras, orçamento de prêmios de venda, orçamento de adicionais legais etc., o orçamento de mão-de-obra deverá ter sub-orçamentos. Da mesma forma, a empresa poderá detalhar os diversos encargos sociais decorrentes do quadro de funcionários, como: encargos legais, encargos de férias, encargos sociais espontâneos, tipo de transporte de funcionários, assistência médica, restaurantes etc.

De qualquer forma, é tradicional orçar, além dos gastos com a mão-de-obra, dois outros dados relativos à folha de pagamento:
a) número de funcionários, diretos e indiretos;
b) horas trabalhadas, diretas e indiretas.

Caso a empresa consiga ou queira desenvolver o conceito de orçamento por atividades, similarmente ao conceito de orçamento de centros de custos, deveremos prever a quantidade física de atividade que gera o consumo dos recursos (os direcionadores de custos).
Orçamento de Despesas

Tal orçamento também pode comportar inúmeras outras peças orçamentárias, dependendo das despesas mais comuns que a empresa tem e da relevância desses gastos no conjunto dos gastos totais.
Dependendo do comportamento das despesas, tipo variável, semi-variável ou fixa, elas podem ser orçadas, tendo como base, orçamentos anteriores. Exemplificando, se determinada despesa é considerada variável ou semi-variável em relação à produção, o fator determinante para fazer a orçamento dessa despesa será o volume de produção.

Da mesma forma, se uma despesa tem um comportamento tipo variável em relação à quantidade ou valor vendido, o orçamento de vendas será a base para o orçamento dessa despesa especifica.

Orçamento de Mão-de-obra e Despesas por Centros de Custos ou Atividades

Apesar de termos tratado os orçamentos de mão-de-obra e de despesas como se fossem peças orçamentárias próprias, é muito comum a utilização do conceito de orçamento por centros de custos, obedecendo a hierarquia e departamentali¬zação da empresa. Caso a empresa adote o conceito de custo ABC, os orçamentos dos departamentos deverão ser especificados pelas principais atividades existentes dentro deles.

A opção de orçar as despesas via orçamento dos centros de custos propicia a condição de envolvimento e participação de cada responsável dos centros de custos no plano orçamentário global.

Além disso, como na terceira etapa haverá o controle orçamentário, este será direcionado aos responsáveis, que reportarão as variações ocorridas. Em função disso, é recomendável fazer o orçamento por centros de custos em substituição aos orçamentos de mão-de-obra e de despesas.

Dentro do orçamento dos centros de custos, deverá haver a orçamentação das despesas de depreciação de cada departamento.

Orçamento Financeiro e de Investimento

Essa parte do orçamento global comporta os aspectos não operacionais ligados aos novos investimentos, em ativos permanentes, bem como suas conseqüências, em termos de financiamentos. Acoplados às peças orçamentárias do orçamento operacional, temos o orçamento de caixa.

Orçamento de investimentos

Esta peça orçamentária não se liga apenas ao plano de curto prazo. Parte dos investimentos necessários para o próximo exercício é decorrente do planejamento estratégico de longo prazo. Exemplificando, os investimentos necessários para suportar os projetos de investimentos em novos produtos serão gastos efetuados no próximo exercício, mas, que provavelmente, serão para produtos a serem produzidos em exercícios futuros. Isso quer dizer que o pessoal ligado à área operacional não tem conhecimento dessas necessidades de investimento, sendo essa a razão por que tal peça orçamentária não está ligada ao orçamento operacional. O conhecimento dessas necessidades de investimento está com a alta administração da empresa, dentro do planejamento estratégico.

Análise das alternativas de investimentos

É condição intrínseca do orçamento de investimentos a aplicação das técnicas de análise das alternativas de investimentos e rentabilidade dos projetos. Cada investimento a ser feito será objeto de um estudo específico de sua rentabilidade e das alternativas possíveis.

Orçamento de financiamentos
Identificam-se as necessidades de recursos de terceiros para fazer face aos novos investimentos, ou à reformulação da estrutura de capital da companhia. Incorporam-se, a este orçamento, as necessidades de amortizações de financiamentos anteriores.

Orçamento de despesas financeiras

Este orçamento leva em consideração as despesas financeiras com os novos financiamentos, que serão necessários e fazem parte do orçamento de financiamentos, bem como, o serviço da dívida dos financiamentos já existentes na companhia.

Orçamento de caixa

É a peça orçamentária que junta todos os orçamentos particulares, traduzindo-se num resumo de todo o orçamento operacional e adicionando-se as peças orçamentárias do orçamento financeiro e de investimentos.

Dentro do orçamento de caixa, ou projeção do fluxo de caixa, obteremos o último dado necessário para a construção da projeção de resultados, que são as receitas financeiras.

A previsão das receitas financeiras é decorrente dos excessos de caixa que serão aplicados no mercado financeiro.

PROJEÇÃO DOS DEMONSTRATIVOS CONTÁBEIS

O terceiro segmento do orçamento global compõe-se da projeção de todos os demonstrativos contábeis.

Como já vimos, cada peça orçamentária, quando é o caso, traz dentro dela, as informações necessárias para a elaboração dos demonstrativos contábeis projetados.

A projeção dos demonstrativos contábeis encerra todo o processo de orçamentação anual e, com eles, a alta administração da empresa pode fazer as análises financeiras e de retorno de investimentos que justificarão todo o plano orçamentário.

Além disso, são imprescindíveis tais projeções, tendo em vista que tanto o balanço patrimonial, como a demonstração de resultados, são os pontos-chaves para o encerramento fiscal e societário da empresa, onde se apurarão os impostos sobre o lucro, bem como as perspectivas de distribuição de resultados.

Demonstrativos contábeis a serem projetados

São eles:

a) Demonstração dos Resultados;
b) Balanço Patrimonial;
c) Demonstração do Fluxo de Caixa.

Dentro da projeção da demonstração de resultados, incorporaremos os dados adicionais faltantes, quais sejam:

a) Previsão do Saldo de Correção Monetária;
b) Previsão da Equivalência Patrimonial;
c) Previsão dos Resultados não Operacionais.

As demonstrações contábeis projetadas serão, primeiramente, em moeda corrente e, depois, transformadas na moeda forte que a empresa se utilize normalmente para seu gerenciamento global, setorial e específico.

Análise financeira das projeções

Tendo projetado os demonstrativos contábeis, poderemos agora fazer uma análise financeira desses demonstrativos para verificarmos todos os indicadores que poderão acontecer no futuro, decorrentes do orçamento global.

É o processo tradicional de análise de balanço ou, análise financeira, dentro dos padrões pelos quais a empresa faz mensalmente essa análise, com os dados passados e correntes. São as indicadoras de liquidez, atividades e rentabilidades, análises verticais e horizontais etc.

Ponto de equilíbrio projetado

Também com base nas projeções dos demonstrativos contábeis, a empresa passa a vislumbrar uma eventual nova posição de seu ponto de equilíbrio que, posteriormente, poderá forçar novas re-projeções do orçamento.

Retorno dos investimentos

Como conclusão da projeção dos demonstrativos contábeis, poderemos fazer uma pré-avaliação do retorno dos investimentos, atuais e projetados, e se todo o trabalho desenvolvido está de acordo com o planejamento estratégico da empresa.

ORÇAMENTO EMPRESARIAL

O orçamento tem uma visão perspectiva de futuro, é utilizado para projetar como estará a empresa em um determinado período de tempo. Permitindo antecipar os problemas, identificar solução, avaliar estas ações e ajudar como sanar os problemas.

1- Visão geral do orçamento;
2- Orçamento de resultado;
3- Orçamento de investimento;
4- Orçamento de Caixa;
5- Análise Orçamentária.

1- Visão geral do orçamento;

Verificamos o nível geral de informação constatado pelo:

DRE;
Balanço patrimonial

2- Orçamento de resultado;

Desdobrando-se o DRE e Balanço patrimonial, permite que possamos desenvolver o orçamento de resultado, que, com isso, podemos analisar o porquê do nosso balanço estar trabalhando com prejuízo ou lucro. Isto ocorre, devido ao alcance da análise feita pelo DRE, onde demonstra se realizamos muitas receitas ou efetuamos muitos gastos.

O orçamento de resultado, é uma projeção do resultado do exercício.
O orçamento de resultado, trabalha-se diretamente com a análise no DRE.

3- Orçamento de investimento;

É um trabalho feito de previsão no investimento em máquinas, veículos etc. É feita uma analise para investimentos futuros no ativo permanente da empresa.

O orçamento de Investimento, é uma projeção parcial do balanço patrimonial, com a conta do ativo permanente.

O orçamento de investimento, trabalha-se diretamente com uma parte do balanço patrimonial, ativo permanente.

O orçamento de investimento, faz-se a composição de quadros analíticos que possibilita projetar os possíveis investimentos na empresa em relação à maquinários, veículos etc.

4- Orçamento de Caixa;

É um trabalho feito de previsão no ativo e passivo circulante, pois, é daí, que possamos a fazer uma previsão no que tem a receber e pagar na empresa.

O orçamento de caixa é uma projeção parcial do balanço patrimonial, com a conta do ativo e passivo circulante.

O orçamento de caixa, trabalha-se diretamente com uma parte do balanço patrimonial, ativo e passivo circulante.

O orçamento de caixa é realizado com projeções efetivas da entrada de dinheiro no caixa através das vendas.

A projeção de saída de dinheiro do caixa é realizada através das compras de materiais para estoques, ativo fixo ou, mesmo, para consumo no decorrer do período.

Este orçamento trabalha em conjunto com todos os outros orçamentos empresariais, pois, tudo passa por este sistema.

Exemplo de Orçamento de Caixa:

Orçamento de Caixa
Discriminação $
Saldo Inicial
Ingressos
Venda a Vista
Venda a Prazo
Desembolsos
Fornecedores
Salários e Ordenados
impostos
.
.
.
Saldo Final

No orçamento para o período deve ser avaliado:

As Vendas, que deverão ser projetadas de acordo com a proposta de venda que se prontifica a empresa.
Os custos de vendas, que deverão ser projetados em relação à projeção das vendas que se propõe a empresa.
Despesas Comerciais, utiliza-se a projeção em nível de pesquisa ou atribui-se percentual para realizar, de acordo com quadros analíticos comparativos com outros meses.

5- Análise Orçamentária.

A analise orçamentária nos possibilita fazer cortes em gastos, ou mesmo, investimentos em materiais.

Sendo assim, este trabalho é de suma importância para o bom andamento nas informações empresariais e andamento da empresa.

DEFINIÇÃO DE ORÇAMENTO

É colocar na frente aquilo que está acontecendo hoje na empresa avaliada.

OBJETIVO DO ORÇAMENTO

Estabelecer e coordenar objetivos para todas as áreas da empresa, de forma que todos trabalhem significativamente em busca dos planos de lucros.

PROCESSO DE ELABORAÇÃO

O orçamento normalmente é feito em três etapas:

1) previsão;
2) reprojeção;
3) controle

ORÇAMENTO OPERACIONAL

Contém a maior parte das peças orçamentárias, pois, engloba todos os orçamentos específicos que atingem a estrutura administrativa, a estrutura de produção e a estrutura de vendas da empresa. O orçamento operacional remete-se ä demonstração de resultados, ou seja, às peças orçamentárias das vendas, custos e despesas.

ETAPAS PARA MONTAGEM DO PLANO ORÇAMENTÁRIO

1 – Divisão de três grandes áreas de orçamentos operacionais.

1.1 – Orçamento Operacional
1.1.1 – Estrutura Administrativa
1.1.2 – Estrutura de Produção
1.1.3 – Estrutura de Vendas

O ponto de partida para montar o orçamento é montar as vendas (coleção, pesquisar tendência; analisar ponto de equilíbrio), levantar os custos e despesas.

Orçamento de vendas

1 – Métodos estatísticos – utilizar a estatística através de análise de tendências, que permite imaginar um comportamento futuro das vendas.

2 – Coleta de dados das fonte de origens das vendas. Neste caso, as informações virão, diretamente, dos centros vendedores.

3 – Uso final do produto – quando será realizada a quantidade e identificação exata de produtos, pois, já existem os pedidos feitos antecipadamente pelo consumidor final do produto.

Passo seguinte na confecção do orçamento de vendas:

1 – previsão dos impostos sobre as vendas.

2 – Projeção da carteira de cliente (projetar o balanço).

Etapas na construção do orçamento de vendas.

1 – Levantar os possíveis produtos a serem produzidos:

1.1 – ficha técnica – levantamento dos custos diretos.

1.2 – Levantamentos estatísticos dos gastos fixos nos doze meses anteriores em valores monetários.

1.3 – Levantamento estatístico dos gastos fixos em relação ao faturamento nos doze meses anteriores para compor o percentual (%) na taxa sobre vendas.

1.4 – Identificação dos tributos a serem indicados nas vendas.

1.5 – Identificação das comissões a serem indicadas sobre as vendas.

1.6 – Identificação da margem de lucro a ser atribuída nos produtos.

1.7 – Identificar os possíveis produtos a serem produzidos no exercício, na coleção etc.

1.8 – Levantar o ponto de equilíbrio de cada produto.

1.9 – Apresentar o sistema médio a ser praticado nas vendas a prazo.

Orçamento de contas a receber

1 – Desenvolver um fluxo de caixa no exercício, seguindo o prazo médio de recebimento sobre a receita operacional bruta, definido pela gerência (45 dias).

Orçamento de compras, consumo e estoques de materiais

Essas três peças são interligadas, tanto em seus aspectos quantitativos, como nos procedimentos de valoração. Para as peças orçamentárias de consumo e estuques de materiais, teremos que trabalhar no, mínimo, dois conceitos de valoração. Primeiramente, deveremos trabalhar os preços médios ponderados (ou PEPS/UEPS) históricos, objetivando as projeções orçamentárias em moeda corrente, para fins tributários e societários.

Orçamento de estoque de produtos acabados e em processo

Para montar este orçamento necessitamos saber dois parâmetros básicos:

1) Orçamento de Vendas;
2) Política de Estoque.

Este processo orçamentário realizar-se a partir do momento em que gerência estipular o número máximo de produção para cada referência, assim, possibilitará estipular a quantidade de negociação da matéria prima a ser orçado.

Orçamento de Compras ou Fornecedores, Contas a Pagar e impostos Creditados das mercadorias adquiridas.

As compras de matérias-primas, componentes e materiais auxiliares à produção serão orçados com base nos orçamentos de consumo e de estoques de materiais. A diferença entre o consumo necessário e a política de estocagem de materiais dará as necessidades dos volumes a serem comprados.

Contas a Pagar a Fornecedores

A previsão das contas a pagar a fornecedores está ligada ao prazo médio de pagamento. Esse dado é obtido através de balanço e das necessidades de capital de giro. Normalmente, a empresa consegue um prazo médio para pagar suas compras aos fornecedores.

Orçamento de Impostos a recolher sobre mercadorias

Este orçamento é conseqüência dos impostos sobre mercadorias constantes nos orçamentos de vendas e de compras, de onde extrairemos as informações de impostos a serem recolhidos (ICMS, IPI, PIS, Cofins).

Orçamento de Mão-de-obra

Este orçamento apresentará os gastos previstos com as despesas com o pessoal de toda a empresa. Os gastos com pessoal incluem todo o tipo de remuneração paga aos funcionários da empresa, bem como, os encargos sociais incidentes sobre a mão-de-obra.

De qualquer forma, é tradicional orçar, além dos gastos com a mão-de-obra, dois outros dados relativos à folha de pagamento:

a) número de funcionários, diretos e indiretos;
b) horas trabalhadas, diretas e indiretas.

Orçamento de Mão-de-obra e Despesas por Centros de Custos ou Atividades

Apesar de termos tratado os orçamentos de mão-de-obra e de despesas como se fossem peças orçamentárias próprias, é muito comum a utilização do conceito de orçamento por centros de custos, obedecendo a hierarquia e departamentali¬zação da empresa. Caso a empresa adote o conceito de custo ABC, os orçamentos dos departamentos deverão ser especificados pelas principais atividades existentes dentro deles.

Orçamento Financeiro e de Investimento

Essa parte do orçamento global comporta os aspectos não operacionais ligados aos novos investimentos em ativos permanentes, bem como, suas conseqüências, em termos de financiamentos. Acoplados às peças orçamentárias do orçamento operacional, temos o orçamento de caixa.

Orçamento de investimentos

Esta peça orçamentária não se liga apenas ao plano de curto prazo. Uma parte dos investimentos necessários para o próximo exercício, é decorrente do planejamento estratégico de longo prazo. Exemplificando, os investimentos necessários para suportar os projetos de investimentos em novos produtos, serão gastos efetuados no próximo exercício, mas, que provavelmente, serão para produtos a serem produzidos em exercícios futuros. Isso quer dizer que o pessoal ligado à área operacional não tem conhecimento dessas necessidades de investimento, sendo essa, a razão por que essa peça orçamentária não está ligada ao orçamento operacional. O conhecimento dessas necessidades de investimento está com a alta administração da empresa, dentro do planejamento estratégico.

Orçamento de financiamentos

Identificam-se as necessidades de recursos de terceiros para fazer face aos novos investimentos, ou à reformulação da estrutura de capital da companhia. Incorporam-se a este orçamento, as necessidades de amortizações de financiamentos anteriores.

Orçamento de despesas financeiras

Este orçamento leva em consideração as despesas financeiras com os novos financiamentos, que serão necessários e fazem parte do orçamento de financiamentos, bem como o serviço da dívida dos financiamentos já existentes na companhia.

Orçamento de caixa

É a peça orçamentária que junta todos os orçamentos particulares, traduzindo-se num resumo de todo o orçamento operacional, adicionando-se as peças orçamentárias do orçamento financeiro e de investimentos.

Dentro do orçamento de caixa, ou projeção do fluxo de caixa, obteremos o último dado necessário para a construção da projeção de resultados, que são as receitas financeiras.

 

Aula anterior: 01 - CONTROLE DE ESTOQUES PARA ANÁLISE FUNDAMENTAL EMPRESARIAL - UTILIZADA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

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